Gestión integral de riesgos en instituciones financieras

Por Diego Fiorito

La gestión integral de riesgos debe estar íntimamente ligada con la estrategia para potenciar el cumplimiento de la misión, visión y objetivos institucionales. En la actualidad, los riesgos provienen de fuentes internas y externas. Asimismo, los diferentes grupos de interés reclaman mayor transparencia y comunicación, la tecnología genera un ambiente de negocios cambiante, los deseos de los clientes evolucionan. Estas situaciones obligan a las instituciones a contar con un sistema adecuado de gestión de riesgos.
En este libro, el lector puede obtener las herramientas adecuadas para gestionar los diversos riesgos a los que está expuesta una institución financiera. Así, se hará de marcos, normas, metodología, técnicas y herramientas para poder identificar, evaluar, gestionar, monitorear, comunicar y dar seguimiento a los riesgos que pudieran afectar a las instituciones.
La gestión integral de riesgos no debe estar aislada en un área de riesgos; por el contrario, debe estar diseminada en todos los niveles de la organización permitiendo una mejor gestión. Poseer tres líneas de defensa para la adecuada gestión es una necesidad. Permear una cultura de riesgos es requerido para que las personas tomen decisiones considerando el riesgo de las mismas. Que los empleados conozcan el apetito de riesgo de las instituciones es vital para esa toma de decisiones.
Gestión integral de riesgo en instituciones financieras nos brinda esas herramientas vitales para potenciar la gestión de riesgos en instituciones, permitiendo su desarrollo a largo plazo y mejorando las posibilidades de cumplir objetivos. Brinda una visión integral de los diferentes riesgos que pudieran afectar a las organizaciones y presentar herramientas concretas para mejorar la gestión.

• Idioma: Español
• Editorial: Diego Fiorito
• Fecha de lanzamiento: 6 nov 2021

Diego Fiorito

Diego Fiorito was born in 1972 in Buenos Aires, Argentina. He studied Economics at the Universidad Catolica Argentina, completed his studies with a Postgraduate Degree in Finance at the Universidad de San Andrés and an M.B.A. at Hult International Business School, in Boston, United States. Additionally, he complemented his academic training with the international certifications CFA, FRM, ISO 22 301 and ISO 31 000.In Argentina, he worked at Scotiabank, BankBoston and HSBC; Abroad, he worked at the international foreign trade and development banks Bladex and CABEI respectively. Advised GDF Suez Energy and the Government of Panama on the financial strategy of the Bahía Las Minas project.He developed his profession in the financial system in various topics such as comprehensive risk management, Asset & Investment Management, asset and liability management, treasury, investments, market risk, credit risk, portfolio management and as a trader of public securities.He participated as an exhibitor in various international risk events in Panama, Honduras, Guatemala and the Dominican Republic.He lived in the United States, Panama and Honduras. He was always immersed in multicultural environments, which has given him different perspectives and experiences.He has written three books: The Opportunity to Change, Risk management: how to achieve personal and business goals and The Plot of the Fight Against Poverty.

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DIEGO FIORITO

Gestión integral de riesgos en instituciones financieras

Marcos y herramientas de gestión para una adecuada administración del riesgo

Buenos Aires 2021

Contenido y corrección a cargo del autor.

© 2021 Diego Fiorito

e-mail: dfi[e-mail]

Diseño editorial y digital: Julio C. Zani

e-mail: [e-mail]

Este libro se terminó de escribir en Agosto del 2021.

Agradecimientos

A mi mujer Guadalupe, por apoyarme en todos mis emprendimientos y por su contribución con su experiencia en la gestión del riesgo legal.

A mi hermana Victoria, por su aporte con los ejemplos.

A Luciana Fernández Verbena, por su revisión, ideas y ayuda en este nuevo libro.

A Julio C. Zani, por la elaboración de las tapas y las ediciones de las versiones para ebook y físico.

Acerca del Autor

Diego Fiorito nació en 1972 en Buenos Aires, Argentina. Estudió Economía en la Universidad Católica Argentina, completó sus estudios con un Posgrado en Finanzas en la Universidad de San Andrés y un M.B.A. en Hult International Business School, Boston, Estados Unidos. Adicionalmente, complementó su formación académica con las certificaciones internacionales CFA, FRM, ISO 22 301 e ISO 31 000.

En la República Argentina, inició su carrera en el Scotiabank como analista de Riesgo Crediticio. Luego, trabajó como portfolio manager en los Fondos Comunes de Inversión del banco. En 1996, pasó al BankBoston, donde trabajó como oficial corporativo en la mesa de dinero, como trader de títulos públicos y como oficial de riesgo de mercado para la región del Cono Sur.

Posteriormente, continuó su carrera en el exterior; primero, en la República de Panamá en el Banco Latinoamericano de Comercio Exterior (Bladex) como vicepresidente de Riesgo de Mercado y luego como vicepresidente de Posiciones y Productos de Tesorería. En el año 2009, se sumó al Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) como jefe de Gestión de Activos y Pasivos (ALM) y luego como gerente de Riesgos. En el año 2018, regresó a la Argentina para trabajar en el HSBC como jefe de Riesgos de HSBC, Asset Management.

Desarrolló su profesión en el sistema financiero en temas diversos como Gestión Integral de Riesgos, Asset & Investment Management, gestión de activos y pasivos, tesorería, inversiones, riesgo de mercado, riesgo de crédito, portfolio management y como trader de títulos públicos.

Participó como expositor en diversos eventos internacionales de riesgo en Panamá, Honduras, Guatemala y República Dominicana.

A consecuencia de sus ocupaciones, vivió en Estados Unidos, Panamá y Honduras. Por lo que estuvo inmerso en ambientes multiculturales, lo que le ha otorgado diferentes perspectivas y experiencias.

Ha escrito y publicado tres libros: «La oportunidad para cambiar», «Gestión de riesgos: cómo cumplir objetivos en el ámbito personal y empresarial» y «La Trama de la Lucha contra la Pobreza».

Nota del Autor

Estudié Economía en la Universidad Católica Argentina (U.C.A.). Pronto, inicié mi carrera trabajando en el Scotiabank, Quilmes, en el área de riesgo de crédito. Era mi primera experiencia profesional en el sector financiero y sería el inicio de mi carrera profesional en el sector.

De alguna forma, quería copiar los pasos de mi padre que también había estudiado economía y había hecho su carrera en la banca. El banco era de una rama de mi familia, aunque a esa altura (1995-1996) casi no quedaban familiares directos.

Mis responsabilidades eran analizar, recomendar y opinar sobre los créditos que se sometían a consideración del banco. Todavía me acuerdo de algunos nombres: Giesso (comercialización de ropa de vestir masculina), Genaro García (una empresa dedicada a la producción y exportación de cereales), Agar Cross (dedicada a la venta de agroquímicos y acopio de cereales), Laboratorios Roemmers o Central Térmica Güemes. Recuerdo que había desarrollado una buena técnica para hacer informes rápidamente al haber armado un template en el Excel en donde volcaba la información financiera, y otro en Word en el cual redactaba sobre un formato prescrito. Esto me hacía ser bien eficiente respecto de mis otros colegas, en cuanto a la cantidad de informes que podía hacer. Esto a su vez, me permitía mejorar la calidad de los informes al poder concentrar más el tiempo en análisis y no en las formas.

Luego de pasar por la Mesa de Dinero del banco por unos meses, decidí pasar al BankBoston. A pesar de que me ofrecían un sueldo 50 % menor y un empleo temporal (en lugar de un puesto regular como en el Scotiabank, Quilmes), entendí que podía hacer una mejor carrera y desprenderme de la relación familiar que me tenía en el banco. Así que me sumé al equipo de Sales de la Mesa de Boston. Como bien dijo mi primer jefe ahí, Esteban de Ridder: «Acá vas a aprender por osmosis».

Después de tres años en la Mesa de Dinero (oficial de grandes empresas y trader de títulos públicos), me ofrecieron pasar a un área nueva que se creaba en el banco. La jefa, Laura Fermann, iba a ser responsable de la gestión de riesgo de mercado para Latinoamérica (Argentina, Uruguay, Chile, Colombia, Perú y Panamá). Me gustó mucho el desafió de tener interacción con diversos países, conocer de sus negocios y entender diferentes culturas.

Pasé otros tres años, cubriendo los diferentes países, viajando a ellos cada seis meses y analizando sus riesgos. Diría que fue mi primera gran experiencia con la gestión de riesgos. Me tocó crear modelos y armar exceles para medir el riesgo de cada una de las diferentes unidades de negocios del banco. Se aplica la máxima que: «solo se puede administrar lo que se mide». Los principales riesgos que mediábamos y gestionábamos eran los riesgos de precios de las inversiones, de tipos de cambio y de derivados.

A finales del año 2005, me sumé a Bladex, como vicepresidente de Riesgo de Mercado. El banco iniciaba una nueva línea de negocios creando un fondo de inversión con un aporte de cien millones de dólares. La intención era gestionar el fondo en inversiones en créditos en Latinoamérica basándose en el conocimiento de las diferentes contrapartes que poseía el banco. Mis primeros dos años en el banco fueron bien difíciles porque no me gustaba el negocio y el trader me caía poco simpático. El responsable del negocio se creía Gordon Gekko. Para quienes no lo conocen fue el personaje que caracterizó de Michael Douglas en la película «Wall Street», del año 1987. Douglas obtuvo un Oscar por su personificación en la película.

El fondo compraba y vendía activos y derivados por la mañana y los vendía por la tarde. No había mucha lógica en el negocio. En cada uno de los trades, generalmente, el fondo perdía dinero. La única lógica que tenía el negocio es que el líder del fondo era íntimo amigo de uno de los directores del banco. Incluso, este director era su padrino de bodas.

Después de dos años, pasé a la Tesorería a ser responsable del manejo del portafolio de inversiones del banco y a desarrollar productos para clientes corporativos. Cuando llegó la crisis subprime del 2008, Bear Stearns, Lehman Brothers y compañía, el banco debió reducir su nómina en un 25 % y salí en febrero del 2009.

Creo que mi gestión de riesgos no fue la mejor. Una parte importante de la gestión de riesgos es la comunicación. A pesar de haber estado solo luchando contra el trader, el director y el negocio, siempre confronté. Pocas veces busqué caminos en la comunicación, en la empatía y en el movilizar a mis contrapartes.

En noviembre del 2009, me sumé al Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) en Honduras como jefe de Gestión de Activos y Pasivos. Me gustaba el hecho de no estar en riesgos, sino del lado del negocio. Tenía algo de rechazo a volver a hacer riesgos. Tener que ser el que dice que no o el que traba un negocio, no es lo más placentero.

A los cuatro meses, el presidente ejecutivo, el vicepresidente ejecutivo y la jefe de Recursos Humanos me convencieron de que necesitaban ayuda en riesgos ante las críticas que recibía la Administración Superior de los órganos de control (Contraloría y Auditoría Interna). Si bien no me convencía la idea, decidí apoyar su propuesta con la condición de regresar a la Gerencia Financiera una vez terminada la tarea que me encomendaban.

Ese movimiento de corto plazo, terminó siendo por casi nueve años. Rápidamente ascendí a Gerente de Riesgos y permanecí en el puesto hasta el 2018. Tras mis primeras dudas, me gustó mucho el desafío, la cantidad de iniciativas que lideramos y por, sobre todo, el equipo que lideré.

Durante esos nueve años, dirigí un equipo joven, con mucha iniciativa, con ganas de aprender, de hacer cosas nuevas y con un gran trabajo en equipo.

Mi experiencia anterior en Bladex me dio un gran aprendizaje y me hizo cuidar mucho en las formas de comunicación. Cada vez que tuve que decir que: «no», busqué caminos que no había buscado antes. Procuré siempre diferentes puntos de vista, presenté los casos a mi equipo para ver otros ángulos, analicé los beneficios y riesgos de los temas y cuando presentaba mi caso, procuraba dejar bien clara mi postura técnica y sin llevar las cosas al ámbito personal.

Pienso que mejoré en la gestión de riesgos, por lo menos en cuanto a la comunicación. Esto ya que, a pesar de haber no acompañado innumerables operaciones o propuestas del banco, permanecí en el puesto hasta que decidí salir.

Solo por citar dos operaciones en las que no acompañé las propuestas: la primera fue una operación de crédito a una República para la construcción y reparación de una carretera. El préstamo por trescientos millones de dólares, venía acompañado con la solicitud del gobierno de contratar directamente al constructor. Luego de varios años en el banco, podía intuir que esta particularidad podría llevar a cierta corrupción. Al no haber un proceso para la contratación del constructor de la obra, no se podía saber a ciencia cierta si este tenía la capacidad técnica y financiera para realizar la obra, no se sabía si el costo propuesto era el adecuado o no y no se sabía si el gobierno iba a pagar de más por la obra para poder pagar coimas a funcionarios, empresarios y demás.

Esto, a mi modo de ver, exponía al banco a un gran riesgo reputacional (o un impacto reputacional por un riesgo en sus operaciones). El banco sufría en ese entonces de una gran presión política para la aprobación de sus operaciones. Al ser un banco cuyos accionistas son los países miembros, estos nominan a los directores sin las debidas competencias. Así, es como directores y ministros e incluso presidentes presionan a todo el personal para que avancen sus operaciones.

En este caso particular, el presidente de esa República se involucró personalmente. Una de las reuniones de directorio se llevó a cabo en ese país; al cual, obviamente concurrió el presidente, asegurándose de que todo saliera como esperaba.

Antes de presentarme en el Comité de Crédito para votar en esa operación, escribí tres hojas sobre los motivos por los cuales no podía acompañar ese préstamo. Repasé los beneficios de la misma: empleo, necesidad del país, requerimiento del país socio, impuestos, impacto sobre la economía, etc. Sin embargo, la sola posibilidad de que fuera un método para extraer recursos de los contribuyentes al pagar por más una carretera que probablemente saliera menos y se repartiera ese «extra», me imposibilitaba acompañarla.

Solicité una cita con el presidente ejecutivo quien iba a liderar el Comité ese día y le leí la carta. Tenía un gran aprecio por el presidente y creo que él también por mí. Cuando terminé de leerla, solo le solicité que cuando estuviéramos en el Comité solo me preguntara por mi voto y no ahondara en mis motivos. Me dijo que comprendía mi punto de vista y que le parecía bien; asimismo, me dijo que él como presidente debía acompañar la operación, que el banco debía acompañarla, ya que era una necesidad de uno de los dueños.

Años más tarde, saltó un escándalo con Odebrecht, quien era ese constructor. De alguna forma, me alegré por haber percibido que ese préstamo no debía ser otorgado de esa forma. El banco se vio involucrado en el escándalo, varios diputados del país fueron acusados de haber cobrado coimas para aprobar el préstamo en el Congreso; sin embargo, nada fue grave para el banco.

La otra situación que quiero mencionar es una operación pasiva del banco (fondeo). La Gerencia Financiera presentaba una captación con una opcionalidad de tasa de interés vendida a la contraparte. Nuestra Gerencia de Riesgo realizó la valuación de la opción y nos daba un valor de más de un millón de dólares para la contraparte al inicio de la operación. La Gerencia de Finanzas no había valorado la opción y solo presentaba el costo de captación que destacaba como supercompetitivo. Mi oposición a la operación llevó a varios cruces de opiniones en el Aplicativo del ALCO con el gerente de Finanzas. Después de unos días, el presidente ejecutivo nos citó a los dos y nos entregó una nota disciplinaria que envió a nuestro expediente. Cuando me reuní con mi equipo, remarqué que esa nota era la confirmación de que estábamos haciendo una gran tarea. Si cuidar los recursos del banco y ahorrarle un millón de dólares implicaban una nota y reprimenda, eso era lo que quería.

Las instituciones financieras asumen riesgo necesariamente por sus operaciones. El primer riesgo que asumen es el riesgo crediticio. Toman dinero y lo prestan (o invierten). Al prestarlo, asumen riesgo de crédito. Al invertirlo, asumen riesgo de mercado. Por llevar a cabo las operaciones, se asumen riesgos operacionales. Si uno quiere ser una institución financiera, debe correr riesgos. Sin embargo, es necesario saber cuáles riesgos se están asumiendo y que esos riesgos estén dentro del apetito y capacidad de riesgo de la institución.

Muchos ven a las áreas de riesgos como una piedra en el zapato, como el que traba la rueda o el que dice siempre que no. Yo veo más a la gestión de riesgos, como el que asegura la calidad de lo que se hace y el que máxima la probabilidad de cumplir objetivos. Las áreas de negocios solo ven los ingresos de sus operaciones. Incluso, sus metas, generalmente, están más alineadas con los ingresos que con la calidad. Aun, cuando incluyen una meta de calidad, no necesariamente recoge la calidad de lo que se presenta hoy. Con esto quiero decir, que hoy se aprueba una operación; sin embargo, la falla de la misma puede aparecer varios años después cuando la persona no esté en esa área o ni esté dentro de la institución.

La gestión de riesgos permite a las instituciones evitar pérdidas y redunda en organizaciones más sostenibles en el tiempo. Asimismo, crea valor y genera beneficios para los dueños o accionistas. Estas ganancias, además, favorecerán a los empleados de las instituciones.

Las instituciones financieras asumen riesgos de diversas índoles: crédito, mercado, liquidez, fondeo, tasa de interés, operacional, interrupción del negocio, legales, de recursos humanos, tecnológicos, regulatorios, cambios del entorno, entre otros.

Las empresas también asumen estos riesgos casi de la misma manera. No es tan común ver empresas que gestionan sus riesgos tan formalmente como lo hacen las instituciones financieras. Esto probablemente sea por los requerimientos regulatorios que obligan a las instituciones financieras a tener esta práctica.

Haremos un repaso de los diferentes riesgos y las técnicas, metodologías y prácticas que he aprendido y aplicado en mis años de gestión de riesgos. Espero que sea de utilidad.

Índice de contenido

Portada

Página de título

Créditos / Legales

Agradecimientos

Acerca del Autor

Nota del Autor

Indice de contenido

Indice de figuras

Indice de tablas

Capítulo 1: Gestión integral de riesgos en instituciones financieras

Decisiones

Gestión integral de riesgos en empresas

Modelo de tres líneas de defensa

Beneficios de la gestión del riesgo en instituciones financieras

Capítulo 2: Sistema de gobierno de gestión de riesgos

Directorio

Alta gerencia/administración

Gerencia de riesgos

Gerencias

Cultura de riesgos

Capítulo 3: Cultura de riesgos

La importancia de la cultura y valores

Liderar con el ejemplo

Capítulo 4: Incentivos

Sistema de incentivos

Consideración de riesgos en compensaciones ejecutivas

Otras consideraciones

Capítulo 5: Marco de gestión de riesgos

Marco de gestión COSO

Mirando hacia el futuro

Capítulo 6: Mecanismos para gestionar el riesgo

La gestión de riesgos es como la práctica para un deportista

¿Qué es el riesgo?

¿Qué es un control?

Herramientas para mitigar riesgos

Capítulo 7: Apetito de riesgo

Resumen

Capítulo 8: Proceso de gestión de riesgos

¿Qué es un proceso de gestión de riesgos?

Capítulo 9: Gestión del riesgo estratégico

Capítulo 10: Riesgo de crédito

Tipos de riesgo de crédito

Gestión del riesgo de crédito

Modelo de clasificación de deudores o contrapartes

Modelo para calificación de empresas

Clasificación de deudores o contrapartes con credit scoring

Condiciones financieras (tasa de interés y plazo)

Cartera de consumo (financiamiento a individuos)

Cartera comercial (financiamiento a empresas grandes)

Establecimiento de condiciones

Condiciones (Covenants) financieras

Condiciones no financieras

Incumplimientos

Provisiones (reservas) para préstamos

Provisiones o reservas para préstamos basados en los días de mora

Capítulo 11: Riesgo de liquidez

Balance de liquidez

Liquidez de activos y pasivos

Gestión del riesgo de liquidez

Marco de gestión del riesgo de liquidez

Liquidez en un fondo común de inversión

HQLA - Activos Líquidos de Alta Calidad

Relación de liquidez versus pasivos del FCI

Capítulo 12: Riesgo de tasas de interés

Ingreso financiero neto

Valor económico de la institución

Índice de duración

Capítulo 13: Riesgo de mercado

Herramientas de gestión de riesgo de mercado

Capítulo 14: Riesgo operacional

Gestión de riesgo operacional

Beneficios de la gestión de riesgo operacional

Herramientas para la gestión de riesgo operacional

Capítulo 15: Riesgo de interrupción

Fase de prevención

Identificación de recursos críticos

Identificación de riesgos

Establecimiento de respuestas a los riesgos

Capítulo 16: Riesgo de tecnología de información

Capítulo 17: Riesgo del recurso humano

Riesgos estratégicos del recurso humano

Causas asociadas al riesgo de inadecuada gestión del talento humano

Acciones para gestionar adecuadamente el recurso humano

Capítulo 18: Riesgo legal

Gestión del riesgo contractual

Capítulo 19: Riesgo de incumplimiento

Planear – Hacer – Verificar - Actuar

Planificación

Capítulo 20: Riesgo de fraude, corrupción y otros

Capítulo 21: Riesgo de modelos