El influencer que llevamos dentro

Por Xavier Santigosa

Ejercitemos nuestra influencia

Todos influimos de una manera u otra en los demás. Todos somos influencers en nuestro día a día pero, realmente, ¿somos conscientes de cómo lo hacemos?

En numerosas ocasiones debemos y/o queremos influenciar a otras personas y no sabemos bien cómo hacerlo ni qué herramientas utilizar. Cuando esta situación ocurre nos sentimos desorientados. Nos falta una estructura para, en primer lugar, detectar y, en segundo lugar, poner en orden nuestra capacidad de influir.

A menudo, sin pretenderlo, aquellos que nos rodean acuden a nosotros en busca de guía y de referencia y al no tener un patrón de influencia claro, recurrimos a la intuición. No obstante, esta vía no suele solucionar la situación de manera eficiente.

El influencer que llevamos dentro presenta el Gym of Influence (Gimnasio de Influencia), un método de análisis, toma de conciencia y entrenamiento de las propias habilidades para influir de forma positiva en los demás en la vida cotidiana y profesional, fuera y dentro de las redes sociales.

Gracias a este libro logrará:
-Adquirir conciencia de sus propios recursos personales
-Definir una estrategia de influencia
-Ganar en capacidad de persuasión
-Dominar competencias clave
-Estructurar eficazmente su comunicación con los que le rodean
-Entrenar habilidades interpersonales con las herramientas de influencia

Sea cual sea su profesión, afición o estilo de vida, con este libro podrá entrenar y sacar partido del método Gym of Influence.

Xavier Santigosa ejerce y analiza la influencia desde hace más de 20 años en sus puestos de directivo de compañías multinacionales y como consultor independiente y formador. Licenciado en Ciencias Económicas y MBA por ESADE, profesor, conferenciante y fundador de la empresa de desarrollo de habilidades profesionales Gym of Skills, Xavier es un apasionado del proceso de influencia personal y profesional: venta, comunicación, interacción, dirección de equipos, relacional… Ha dedicado su trayectoria profesional a ayudar a personas y organizaciones nacionales e internacionales de todos los sectores a "adrenalizarse" a través de la influencia.

• Idioma: Español
• Editorial: Marcombo
• Fecha de lanzamiento: 21 jun 2020
• ISBN: 9788426730008

Vista previa del libro

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INTRODUCCIÓN

1.1 De liderar a influir

La palabra «liderazgo» es una de las que, con mayor frecuencia, aparece en las conversaciones y briefings en las formaciones en habilidades personales y profesionales para directivos y empresarios. Se trata de un concepto que ha encontrado un buen acomodo en las diferentes herramientas de que disponen los departamentos de Recursos Humanos de las empresas (evaluación del desempeño, mapa competencial, etc.), y que, por tanto, se maneja con una cierta soltura e, incluso, con una excesiva alegría.

Resulta fácil achacar déficits de comportamiento o de rendimiento de una persona en su cargo a una «falta de liderazgo», o a un «estilo de liderazgo» inadecuado para el equipo o la situación en que se halle el departamento.

Pero ya no solo en el entorno empresarial. En los colegios, por ejemplo, en las tutorías con los profesores, se dedica con frecuencia un espacio a charlar sobre si el niño/a es líder o no, y lo que supone eso en su trayectoria escolar, o incluso en su devenir profesional y personal futuro.

El término se halla sobreexplotado, y escribir otro manual sobre liderazgo bajo esta perspectiva tradicional se me antojaba poco menos que una pérdida de tiempo. Hay tantos libros y tantos posts ya escritos que poco se puede aportar. ¿Cuántos escritos hemos visto sobre «diferencias entre jefe y líder», «¿el líder nace o se hace?», «los x estilos de liderazgo según y», etc.? Son innumerables, seguro. Dudo que el lector encontrara un buen motivo para dedicar su tiempo a leer el enésimo.

De modo que, después de decenas de sesiones contrastando las características identificables del liderazgo «deseable» con directivos, mandos intermedios y posiciones de base, y de la reflexión permanente sobre cómo abordar el asunto desde una perspectiva diferente, surgió el concepto de influencia. Y de ahí la idea de adentrarnos en el fenómeno influencer para entender sus resortes, y extraer aprendizajes válidos del mundo digital para ejercer esa capacidad en el mundo real.

No queremos decir con esto que el mundo digital no sea real. Decir eso sería dar un salto hacia atrás en el tiempo, cuando lo digital en el terreno profesional parecía una herramienta más que una realidad. Hoy en día la integración de lo digital y lo físico es total en nuestras vidas personales y laborales. Hay procesos de compra que empiezan online y acaban en una tienda física, y viceversa. Existen también relaciones que se forjan en lo digital antes de pasar a lo físico. Incluso hay relaciones que se quedan en lo digital y nunca traspasan al cara a cara.

Lo que sí es cierto es que parece que el entorno digital tiene unas reglas de juego particulares, en las que todo es más rápido, impersonal y, quizá, ficticio. No hay más que analizar los procesos para establecer relaciones personales en la red y fuera de ella. Así, hemos querido ver si la influencia también mantiene diferencias entre lo digital y lo personal, y cuáles son esas reglas para entender si son exportables de un lado al otro.

1.2 Los influencers

El concepto influencer se ha forjado dentro del ámbito digital, y se define como una persona con presencia activa en redes sociales, con elevada repercusión, y cuya opinión afecta a la de un número significativo de seguidores, ante los que, por tanto, puede convertirse en prescriptora. Nos gustarán más o menos como figura, pero está claro que algo tienen que arrastra y les dota de credibilidad para influir en la conducta de otros, sobre todo en la conducta de consumo en este caso.

Muchos de los libros y artículos sobre este fenómeno dan consejos para convertirse en uno de ellos, dada la notable relevancia que tienen actualmente, en especial entre los jóvenes. De hecho, existen ya programas de estudios para convertirse en influencer, elevando así el fenómeno a la categoría de profesión, y pervirtiendo de este modo una de las reglas fundamentales que detallaremos más adelante: el influencer lo es «sin querer».

En este libro no nos conformaremos con el aspecto glamuroso y monetario del fenómeno. Queremos entender qué hay detrás. Por ello, uno de los capítulos tendrá un enfoque de observación y de investigación sobre casos reales de influencers online, que han aceptado compartir con nosotros su día a día, y, sobre todo, los porqués (muchas veces inconscientes) de su influencia en los demás. Les preguntaremos también cómo viven ellos esa influencia, qué peajes les obliga a pagar, y qué han descubierto sobre ellos mismos en este viaje a través de la influencia.

Pero, ¿y en el mundo offline?

¿Cuáles son los resortes de la influencia sobre los demás, en el día a día, más allá de Internet y las redes sociales?

Proponemos considerar la influencia como un término precursor del liderazgo, que se relaciona más con proyectos u objetivos concretos (y no solo circunscritos a la empresa).

La influencia es cotidiana, y se produce en situaciones de interacción personal pura y dura, ya sea cara a cara o con tecnologías de por medio, sin interés ni un objetivo particular obligatoriamente. En este sentido, la persona con capacidad de influencia puede generar una vinculación silenciosa con los demás, basada en la cotidianeidad, no abrupta ni imperativa.

Así pues, la influencia precede al liderazgo y tiene a la vinculación como consecuencia.

De hecho, no solo las personas influyen y logran vinculación. Los mismos mecanismos que construyen influencia y vinculación entre personas, aparecen también en la influencia y la vinculación existente entre una empresa y sus trabajadores, entre un club y sus asociados, entre una entidad y sus miembros, y entre una marca y sus consumidores. Normalmente, los Departamentos de Marketing de dichas empresas, asociaciones, clubes y marcas son los encargados de generar y gestionar esta adhesión. Y lo hacen mediante técnicas, sin darse cuenta de que están dirigiéndose a personas, cuyos engranajes muchas veces van mucho más allá de campañas, mensajes publicitarios y promociones.

Para leer estas reflexiones proponemos despojar a la palabra influencia de cualquier atribución negativa que la acerque, por ejemplo, al territorio de la manipulación.

La mejor manera de definir nuestra acepción del término es mediante la frase del coronel Dwight D. Eisenhower:

«Hacer que alguien haga algo que tú quieres

porque esa persona quiere hacerlo».

1.3 El hilo conductor de este libro

Tras años observando situaciones de liderazgo e influencia dentro y fuera de las empresas, y si le incorporamos a todo ello lo que aprendemos cada día (bueno y malo) sobre los influencers online, hemos creado el método Gym of Influence, en el que podemos identificar los cuatro estadios progresivos de influencia que hallamos en aquellas personas, anónimas en muchos casos, con capacidad de influir fuera de las redes. Estos estadios, que desarrollaremos en los capítulos correspondientes, son:

illustration   Instrumental: capacidad de influencia gracias a cuestiones que tienen que ver con la conveniencia, las recompensas, las instrucciones y los protocolos. Actúan muy a corto plazo y generan un nivel de vinculación e influencia muy volátil. Por ejemplo: la compensación económica. ¿Es necesaria? Evidentemente sí. ¿Es suficiente para generar vinculación? ¡No! Si el único instrumento del que disponemos para influir en alguien es pagarle un salario, cuando aparezca una oferta económicamente mejor nuestra influencia desaparecerá al instante.

illustration   Racional: influencia basada en la capacidad de utilizar el raciocinio, de hacer entender los objetivos y los porqués, evaluando los pros y contras de las diferentes opciones existentes. Los vendedores, por ejemplo, influyen constantemente en nuestras decisiones de compra planteándonos la elección de un producto, u otro, en base a sus características, y el ajuste de estas con nuestras necesidades.

illustration   Experiencial: basada en la sensación positiva de querer pertenecer al círculo de influencia de esa persona (o entidad, marca, empresa, etc.). Hablamos del momento en que intervienen las emociones, algo a lo que, veremos, no estamos demasiado acostumbrados.

illustration   Esencial: el nivel más profundo. Si para influir se exponen las creencias, los valores y los pilares fundamentales esenciales sobre algo, y estos son compartidos, la vinculación es casi indestructible. Si se comparte lo fundamental, lo demás pasa a un segundo término.

Llevemos el mismo planteamiento en primera persona a alguien que, sin ascendencia jerárquica, debe gestionar un proyecto de grupo en una empresa, y mantenerlo comprometido, activo y vinculado:

illustration   Instrumental: elaboro un protocolo de recompensas por participar.

illustration   Racional: te explico el objetivo y por qué te conviene participar.

illustration   Experiencial: te hago sentir bien si participas.

illustration   Esencial: compartes conmigo la razón última de existencia del proyecto.

Los 4 niveles, decíamos, son incrementales. Probablemente haya que empezar por el nivel instrumental, pero, si nos quedamos ahí, nos estamos conformando con un nivel incipiente de influencia. El reto está en trepar por los 4 niveles y construir un esquema de influencia sólido.

Sin embargo, no funciona del mismo modo que la pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow, basada en que, solo a medida que se van satisfaciendo las necesidades inferiores, se pueden desarrollar (y activar) niveles superiores de deseos y necesidades.

Así, hasta que una persona no tenga solventadas sus necesidades fisiológicas básicas, como la salud, la vivienda, o la supervivencia, costará que sea sensible a estímulos que tengan que ver con necesidades, por ejemplo, de reconocimiento, como es el éxito profesional. Dicho de otro modo: «Si no puedo pagar la hipoteca, no me hables de un reconocimiento público a mi labor, háblame de subirme el sueldo.»

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Figura 1.1 Pirámide de jerarquía de necesidades (A. Maslow, 1943).

En nuestro esquema, que también podemos dibujar como una pirámide, los factores de influencia esencial pueden suplir carencias de influencia instrumental.

Dicho llanamente, si logramos que nuestro equipo o grupo de influencia comparta nuestros valores, la vinculación será tan poderosa que las diferencias de sueldo pasarán a un segundo término (siempre que estas tengan un nivel aceptable; no nos atreveremos jamás a decir que el sueldo no es importante).

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Figura 1.2 Los 4 niveles de influencia.

Eso sí, no debemos olvidar que hay un hilo conductor transversal que se llama coherencia. Los 4 niveles deben ser coherentes entre sí, si no, el método no funciona.

En cada capítulo iremos desgranando el Gym of Influence a través de herramientas que nos podrán permitir entrenar nuestra capacidad de influencia. Y lo haremos a la luz de las conclusiones que extraeremos de las entrevistas que seguiremos a auténticos influencers offline, es decir, personas que ejercen una influencia consciente en el mundo real como parte de su día a día. Son personas que han accedido a ser entrevistadas y a compartir sus «lecciones de influencia». Así, contaremos con el testimonio influencer de: una enfermera de urgencias (nivel instrumental), un entrenador de fútbol (nivel racional), un responsable de una colla castellera, los famosos castillos humanos tradicionales de Cataluña (nivel experiencial), y un sacerdote (nivel esencial). Sé que puede generar extrañeza a bote pronto que, por ejemplo, una enfermera intervenga en el nivel instrumental, cuando la salud es un mundo por definición experiencial (sensaciones y emociones), y es que muchas veces la reflexión profunda sobre los 4 niveles de influencia puede ser contraintuitiva.

A medida que avancemos, profundizaremos en el potencial de cada uno para ejercer influencia, de manera que el lector se lo pueda llevar a su propio terreno personal, y consiga autoevaluar su potencial como influencer offline. El punto de partida no nos tiene que extrañar: «para ejercer influencia hay que querer hacerlo, y quizá haya que superar algunas creencias y barreras personales.»

Para acabar, compartiremos algunas historias de influencia, mitad realidad mitad ficción.

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CONCEPTOS Y DEFINICIONES

2.1 Jefe y líder

Las palabras «dirigir» y «liderar» han ido evolucionando en su acepción y en su aceptación dentro de la literatura de management, pasando de tener un sentido totalmente positivo a incorporar algunos aspectos menos deseables. Así, el verbo «dirigir» se asimila mucho al concepto «jefe», que en el debate se halla bastante denostado.

La palabra jefe tiene un campo semántico que incluye cada vez más palabras y expresiones, como «dar órdenes», «foco en los protocolos y procedimientos», «corto plazo», «resultados por encima de todo», «egoísmo», «individualismo» y llega incluso hasta «agresividad» y «dictadura». Digamos que, en una organización, todo el mundo quiere ser jefe por lo que ello implica en términos de sueldo y estatus, pero está perdiendo su aspiracionalidad como concepto. Incluso, si pidiéramos que se dibujara la caricatura de un jefe, muy probablemente nos encontraríamos con un dibujo de alguien enfadado, y en actitud poco amistosa, repartiendo órdenes a diestro y siniestro.

No deja de ser sintomático que, en un momento en el que se está hablando tanto de la gestión de la felicidad en el trabajo, el puesto creado para ello se haya bautizado como «GeFe»(«Gestor de la Felicidad»), buscando la contraposición con jefe, quien, por tanto, se supone que no tiene la felicidad de sus subordinados entre sus prioridades.

La aspiracionalidad del jefe pasó a manos del líder. «Diferencias entre jefe y líder» empezó a ser el motto de muchos artículos en el ámbito de los recursos humanos y la gestión empresarial. El líder parecía el bueno de la película, y el jefe el malo. El término líder adquirió connotaciones de bonhomía, de preocupación por la persona, más que por el proceso o el propio rendimiento, y de visión más estratégica y a largo plazo, etc. Tomando como referencia la terminología de estilos de liderazgo que Daniel Goleman estableció en su libro Primal Leadership. Unleashing the power of emotional intelligence en 2001, el jefe se asocia con un estilo directivo/coercitivo, y el líder con un estilo visionario o incluso coach.

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Figura 2.1 Los 6 estilos de liderazgo.

Se debatió sobre la figura del líder, se identificaron tipos diferentes de líderes, y se buscaron referentes para esos diversos tipos: dirigentes, entrenadores deportivos, figuras públicas relevantes… Todos ellos fueron (y son) cribados por el filtro analítico de su liderazgo. Como apuntábamos en la introducción, los que tenemos hijas e hijos en edad escolar recibimos a menudo informes escolares que incluyen comentarios sobre su capacidad de liderazgo, y sus tutores dedican tiempo a desgranar dicha capacidad en las reuniones con los padres, alertándoles sobre la falta, el exceso o el estilo de liderazgo. Lo que parece incuestionable es que todos debemos incorporar el liderazgo como una competencia clave en nuestro desempeño profesional, y personal, para ser personas con posibilidades de éxito.

Podemos convenir que un jefe necesita un equipo a su cargo, mientras que un líder necesita por lo menos un proyecto visible en el que demostrar su capacidad de liderazgo. Si el organigrama no dice que hay personas que dependen de él, no es el jefe. Si la definición de un proyecto no dice que está bajo la responsabilidad de un líder, no lo es.

2.2 La influencia y el influencer

Pero, ¿y si no hay necesariamente equipo ni proyecto? Ahí emerge la influencia. El concepto no tiene nada de nuevo, ya que aparece en el que probablemente sea el primer libro de crecimiento personal: How to win friends and influence people, de Dale Carnegie, escrito en 1936.

Debemos aceptar que el verbo influir tiende a sonar mal a muchas personas. «Influir es manipular», hemos escuchado muchas veces, y manipular es malo, o por lo menos lo parece. Claro que, tras unos segundos de reflexión, las personas que expresan esa opinión reconocen que «todos manipulamos» en nuestro día a día de un modo u otro. En entornos comerciales este es un debate recurrente: «para vender hay que saber influir». Sobre esto no parece haber problema, pero ¿hay que saber «manipular» hasta cierto punto para convencer al cliente?

No es de manipulación de lo que queremos hablar, sino de influencia. Quien quiera quedarse más tranquilo, que le añada el adjetivo «positiva» a la influencia, ya que existe, efectivamente, una influencia negativa, del mismo modo que existe un liderazgo positivo y uno negativo.

El propio diccionario de la RAE le atribuye a la influencia connotaciones en ese sentido cuando define el término como: «poder, valimiento, autoridad de alguien para con otra u otras personas o para intervenir en un negocio», o «persona con poder o autoridad con cuya intervención se puede obtener una ventaja, favor o beneficio».

Existe una palabra que se ha relacionado siempre con la influencia: el lobbying. Un lobbyist es alguien que trata de influir o convencer a personalidades clave en la toma de decisiones, para que dicha decisión sea favorable a unos intereses concretos. En muchos casos se ha conectado con la corrupción: el conocido tráfico de influencias.

Si analizamos estas definiciones, nos daremos cuenta de que subyace la idea de que detrás de la influencia hay un interés u objetivo concreto. Y esto es algo sobre lo que volveremos cuando echemos un vistazo a los resortes que determinan que una persona tenga influencia en las redes. ¿De verdad hay que tener una intención a la hora de influir?

La idea de influencia que desarrollaremos tiene más que ver con un liderazgo discreto, entre bambalinas o «desde detrás», en oposición al liderazgo sobresaliente y destacado o «desde delante».

La influencia está definida por cuatro aspectos clave que merece la pena destacar antes de seguir avanzando:

1.  Tiene impacto sobre el comportamiento y las ideas de los demás.

2.  Genera vinculación entre quien muestra influencia y quien la recibe.

3.  No tiene por qué ser consciente.

4.  Nos la atribuyen los demás.

Es decir, alguien influye si es capaz de modificar ideas y comportamientos ajenos. Y