¿Pensamiento Crítico?

Por Laszlo Kovari

Las organizaciones empresariales se encuentran en constante y acelerada crisis. Este hecho es tan obvio que dejamos de ser conscientes de ello en su totalidad y, en cambio, centramos nuestra atención en áreas particulares, tratando de abordarlas de manera aislada.

Además, cuando abordamos los grandes problemas que afectan a los negocios, buscamos soluciones y, lo que es aún peor, una perspectiva dentro del propio dominio de los negocios: nos dirigimos a gerentes, consultores y académicos, especializados en diversos aspectos de los negocios.

Esta mentalidad miope ha encontrado su camino hacia el dominio más amplio de la economía y la política que se están gestionando como empresas, lo que refuerza aún más la crisis que prevalece.

Nuestra premisa es simple: para resolver nuestros problemas o para activar un cambio positivo, debemos mirar fuera del dominio de los negocios, incluso fuera de la mentalidad moderna que dio origen a los negocios, en primer lugar; ir más allá de las teorías efímeras, volver a los fundamentos, aprovechar la sabiduría eterna y encontrar formas de aplicarlas en el entorno actual. La alternativa es simplemente continuar nuestro curso.

Con PRAKHSIS CLASSICS SERIES intentamos presentar los principios o perspectivas de la Tradición Primordial en forma directa o a través de las personalidades más importantes de la historia, que conectaron con éxito estos principios con áreas prácticas de la vida, incluida la toma de decisiones, la comunicación y el comportamiento en el gobierno, en el ejército, en la diplomacia o en el comercio.

Basándonos en las obras de tales personalidades, en cada libro intentamos acercar varios aspectos de estos principios a las personas que quieren actuar de manera auténtica y justa, según la Verdad: la única condición para desencadenar el cambio necesario.

Viendo las listas de lectura disponibles públicamente de los managers principales, falta esta perspectiva. Por supuesto: incluso si los altos directivos leyeran o estudiaran a los más grandes filósofos, o mejor aún, las doctrinas de las tradiciones primordiales, es muy probable que, en lugar de ajustar sus puntos de vista a los principios presentados en estos libros, simplemente los interpretarían de acuerdo con su mentalidad actual - una actitud que es parcialmente responsable de nuestros problemas.

Pensamiento Crítico: Introducción a la Navegación de lo Irracional, el primer libro de la serie te muestra por qué no podemos esperar un pensamiento crítico en entornos irracionales, por qué todos los managers y profesionales son corruptos y qué influencia tiene weltanschauung en el pensamiento y el comportamiento. Revela dogmas que incluso los pensadores de negocios más progresistas no desafían y ofrece una perspectiva sorprendente para el potencial máximo del 1-5%.

A riesgo de revelar demasiado: para que ocurra un cambio real, el potencial del 1-5% debe actualizar su potencial.

• Idioma: Español
• Editorial: Laszlo Kovari
• Fecha de lanzamiento: 6 abr 2019
• ISBN: 9781547575350

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PRAKHSIS CLASSICS

¿PENSAMIENTO CRÍTICO?

Introducción a la navegación de lo irracional.

Porque son solo unos pocos los que tienen la previsión de distinguir el bien del mal, o lo que es bueno de lo que es perjudicial, mientras que la mayoría de los hombres obtienen la sabiduría de la fortuna de los demás. Anales de Tácito.

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Prefacio

Este libro es para ti.

El mundo de los negocios no parece ajustarse al tuyo y encuentras que es inaceptable la idea de vivir conforme a los términos de negocios: tienes un problema de autenticidad.

El tema central de este libro es el pensamiento crítico, un término popular y que se abusa de él en los negocios hoy en día. Exploraremos por qué las empresas en sí mismas son un entorno irracional y cómo esta irracionalidad solo puede terminar en crisis tanto a nivel macro como, especialmente, a nivel personal. ¿Por qué más importante? Porque la solución no es sistémica, no es sistemática, no es social o económica, sino personal.

La experiencia que se nos queda del libro es simple: los negocios no brindan contexto para personalidades distinguidas; son las personalidades distinguidas las que deben brindar el contexto para los negocios.

CONTENIDO

1. EL PANORAMA EMPRESARIAL..........................................................................................4

2. EL PROBLEMA ES LA GENTE.........................................................................................8

2.a Organizaciones artificiales.............................................................................................8

2.b Falta de contexto: las empresas se han comido al mundo...........................................12

3. HACIENDO JUICIOS SOBRE EL PENSAMIENTO CRITICO.............................................14

4. OBSTÁCULOS PARA EL PENSAMIENTO CRÍTICO..........................................................15

4.1. META PERSPECTIVAS................................................................................................15

4.1.a. Valores cuantitativos............................................................................................16

4.1.b Evolucionismo........................................................................................................23

4.1.c Progresismo...........................................................................................................27

4.1.d Cientismo...............................................................................................................29

4.1.e Individualismo.......................................................................................................32

5. PENSAMIENTO DE CULTO..............................................................................................34

5.a Declaración de la Misión Corporativa..........................................................................35

5.b Cultura de la empresa..................................................................................................35

5.c Liderazgo Empresarial.................................................................................................38

5.d Tecnocratismo..............................................................................................................43

5.e Hechos, información e investigación...........................................................................46

5.f Pragmatismo.................................................................................................................48

6. PRÁCTICA PERSONAL......................................................................................................61

6.1 PRINCIPIOS.................................................................................................................62

6.1.a Identidad................................................................................................................62

6.1.b Autocontrol............................................................................................................71

6.1.c Solipsismo..............................................................................................................75

7. PRÁCTICAS.......................................................................................................................79

7.1 Espiritual......................................................................................................................79

7.1.a Reflexiones regulares sobre la muerte..................................................................80

7.1.b Autoanálisis diario.................................................................................................82

7.1.c Estudio intensivo de la sabiduría...........................................................................83

7.2 Actitudes personales....................................................................................................85

7.2.a Aprecia tu suerte...................................................................................................86

7.2.b Espera que algo pueda suceder............................................................................90

7.2.c Beneficiate a ti mismo...........................................................................................92

7.2.d Enfócate en lo que puedes influir..........................................................................94

7.2.e Desapego...............................................................................................................96

7.3 Actitudes sociales.........................................................................................................98

7.3.a Respeta la virtud....................................................................................................98

7.3.b Vive de acuerdo a tu edad...................................................................................101

7.3.c Observa bien lo que está frente a ti.....................................................................106

7.3.d Evita la masa.......................................................................................................112

7.3.e SUUM CUIQUE...................................................................................................115

7.3.f Nada innecesario..................................................................................................117

7.3.g Ritualizar.............................................................................................................121

7.4 Algunas de las cosas a controlar................................................................................127

7.4.1 ¡Elige tus amistades!...........................................................................................128

7.4.2 Controla las emociones........................................................................................129

7.4.3 controla el discurso.............................................................................................129

7.4.4 Evita las discusiones............................................................................................131

7.4.5 Opiniones trascendentes.....................................................................................131

CONCLUSIONES.................................................................................................................133

Referencias..........................................................................................................................135

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SERIE PRAKHSIS CLASSICS

Todas las organizaciones empresariales[1] están en constante y acelerada crisis. Este hecho es tan obvio que dejamos de ser conscientes de ello en su totalidad y, en cambio, centramos nuestra atención en áreas particulares, tratando de abordarlas de manera aislada.

Además, cuando abordamos los grandes problemas que afectan a las empresas y a la sociedad en general, buscamos soluciones y, lo que es peor aún, una perspectiva dentro del propio dominio empresarial: nos dirigimos a gerentes, consultores y académicos especializados en diversos aspectos de los negocios.

Esta mentalidad miope ha encontrado su camino hacia el dominio más amplio de la economía y la política que se están gestionando como empresas, reforzando aún más la crisis que prevalece.

Nuestra premisa es simple: para resolver nuestros problemas o para activar un cambio positivo, en primer lugar, debemos ver fuera del dominio de los negocios, incluso fuera de la mentalidad moderna que dio origen a los negocios, ir más allá de las teorías efímeras, volver a los fundamentos, aprovechar la sabiduría eterna y encontrar formas de aplicarlos en la configuración actual. La alternativa es simplemente continuar nuestro curso.

También, lo que es más importante, las personas mismas están en una crisis existencial y de identidad. Esto es más fundamental que la crisis organizacional, ya que obviamente son las personas las que se organizan.

Todos los problemas de negocios son problemas organizacionales y todos los problemas organizacionales son problemas de personas.

Con la serie de clásicos de Prakhsis[2] intentamos presentar los principios o perspectivas de la Tradición Primordial,[3] directamente o a través de las personalidades más importantes de la historia, que conectaron exitosamente estos principios con áreas prácticas de la vida, incluida la toma de decisiones, la comunicación y el comportamiento en el gobierno, en la milicia y en la diplomacia o el comercio.

La tarea es claramente difícil ya que perdimos la sabiduría de la Tradición Primordial hace mucho tiempo; más precisamente y más decididamente alrededor del siglo VI aC. Lo que antes era evidente por sí mismo, quizás para la mayoría de las personas, se convirtió en un mundo de mitos en una sola generación, como un sueño que apenas recordamos y en pequeños fragmentos. Grandes personalidades como Rómulo, Lao Tsu (solo una generación antes de Confucio), u Homero desde antes de ese período, están envueltos en el misterio; lo que sabemos de ellos viene en forma de mitos.

La confusión llegó a cualquier lugar del mundo desde Grecia a través de la India, hasta China, y esta confusión se ha intensificado en todos los aspectos posibles desde entonces. Hoy estamos más confundidos que nunca y mañana estaremos aún peor que hoy. El declive no sigue una línea continua: hay períodos sorprendentemente brillantes que aparecen ocasionalmente en grandes personalidades como el Emperador Julián de la antigüedad tardía, grandes dinastías (como los Hohenstaufens, solo por elegir una al azar de entre muchas), sin mencionar los grandes imperios, como el Sacro Imperio Romano mismo, cuando de repente parecemos recordar nuestro sueño, sólo para deslizarse inevitablemente de vuelta al estupor.

Esta pérdida repentina fue un shock, una llamada de atención que hizo que personalidades que aún recordaban, intentaran restablecer el estado original o, al menos, recordárselo a la gente. Pitágoras, Buda, Confucio, todas las personalidades de la primera generación, justo después de la pausa, respondieron al llamado, todos al mismo tiempo.

Gracias a ellos y gracias a muchos otros que trabajaron por el mismo fin, incluyendo a los representantes más recientes de la escuela tradicionalista del siglo XX, hasta el día de hoy, la tarea no es imposible.

Basándonos en las obras de tales personalidades, en cada libro intentamos acercar varios aspectos de estos principios a las personas que desean actuar de manera auténtica y justa, según la Verdad: la única condición para desencadenar el cambio necesario.

Viendo las listas de lectura que están disponibles públicamente de los gerentes o managers principales, falta esta perspectiva. Por supuesto: incluso si los altos directivos leyeran o estudiaran a los más grandes filósofos o, mejor aún, las doctrinas de las tradiciones primordiales, existen muchas posibilidades de que, en lugar de ajustar sus puntos de vista a los principios presentados en estos libros, simplemente los interpretarían de acuerdo con su mentalidad actual - una actitud que es parcialmente responsable de nuestros problemas.

1. EL PANORAMA EMPRESARIAL

Los negocios resultan ser bastante hipócritas cuando se trata de ética, absurdos cuando se trata de cualquier cosa que tenga algo que ver con la gente y en la mayoría de las áreas, vende ilusiones como hechos. Estos son algunos de los ejemplos más comunes: espera la lealtad de los empleados, pero los despide cuando sus errores se han acumulado hasta un punto de inflexión; quiere que las personas sean innovadoras, pero las obliga a servir a los procesos; se refiere a las personas como recursos, activos, capital (¿te fijas en la terminología contable?), o simplemente empleados mientras se hacen pasar por defensores de los derechos humanos y fingen respeto hacia ellos; actúa irracionalmente pero espera que sus líderes piensen de manera crítica; contrata y desarrolla burócratas que cumplen con los requisitos y les otorga poder; exige frugalidad pero vuela en jets privados; o funciona con márgenes o volúmenes, o ambos, en proporciones tales que insulta la inteligencia (no debe confundirse con la viveza), nuestro sentido de la justicia y el buen gusto; es un ambiente donde todos mienten habitualmente, incluso cuando no están infringiendo la ley o cabildeando para promulgar una, etc.

Tal entorno ha dado a luz a tres tipos de actores:

La mayoría, que se divide en tres tipos más:

–  Los sorprendidos, que consta de la masa. Intelectualmente son 100% pasivos, situacionalmente son absolutamente despistados. Siguen sorprendiéndose por lo que sea que les pase. Algunos de ellos, para su mayor sorpresa, hacen que las carreras decentes mantengan la esperanza de sus compañeros.

–  Los decepcionados: por un lado, suelen esperar algún tipo de superioridad por parte de sus superiores, por otro lado, tienen reservas en cuanto a dedicar su vida a la codificación de aplicaciones, gestión de logística, proyectos, P&L[4] y funciones empresariales similares, pero no están conscientes de ello, o no puede ofrecer ninguna alternativa, por lo que toman un número y se forman en la fila.

–  Los desconfiados. Hay dos tipos de desconfiados. Uno es incapaz de comprender principios superiores y aborda esta incapacidad con hostilidad hacia todos los que sí los comprenden. El otro tipo simplemente no cree en los negocios; no esperan mucho, pero ven un mar de idiotas a su alrededor y se preguntan por qué el sistema no se rompe. Algunos de estos comienzan a actuar y se convierten en actores; la mayoría no lo hace.

Es muy importante tener en cuenta que los desconfiados nunca se decepcionan: esto sería una evidencia de que la organización se está desarrollando. Los decepcionados, sin embargo, a menudo se convierten en desconfiados, lo que demuestra que la organización está en crisis.

Los impulsados por la carrera.

Estas personas fueron literalmente inventadas, reproducidas, o creadas por las empresas; habla mucho sobre lo que es capaz de hacer el extremo inferior del espectro del espíritu humano, que realmente logran creerse que su destino es ayudar a que sus empresas crezcan y se dedican por completo a cumplir los KPI (indicadores clave de rendimiento). Esto es especialmente cierto para las personas mayores de 40 años. Las personas profesionales siguen religiosamente las tendencias y se ajustan, leen las mejores prácticas y las 10 listas principales de lo que hacen las personas exitosas, y las cumplen fielmente; el único objetivo es avanzar y ser recompensados con los puestos, lo que les da el único sentido de identidad. Algunos de ellos lo logran, la mayoría de ellos no, y terminan formando la siempre engrosante capa media de administración o management, prácticamente corriendo por todos lados, con aspecto ocupado.

Llevan una existencia humillante de la que están completamente inconscientes; la mayoría siente el aguijón solo cuando los despiden, pero nunca cuando los ascienden, o cuando se ocupan de sus asuntos diarios.

Los jugadores

La mayoría de los jugadores entienden que el negocio no se trata de superación personal o desarrollo profesional; simplemente descifran el sistema y juegan con él, aunque, inevitablemente, se convierten en parte de él y siempre juegan con ellos, también. Algunos de los jugadores pueden desarrollarse a partir de la mayoría despistada, otros pueden ser psicópatas que encuentran las condiciones ideales en el mundo de los negocios.

Tanto la mayoría despistada como los impulsados por la carrera sueñan llegar a la cima. Este sueño productivo no ha cambiado desde principios del siglo XX, pero sí los métodos para mantenerlo. Hoy en día, el consejo para convertirse en jugador es seguir tu pasión. Esto vuelve locos a los desconfiados, pero sin duda motiva demasiado a todos los demás, buscando febrilmente su pasión; este criterio incluso llegó a la lista de valores de la mayoría de las empresas, justo junto con el pensamiento crítico y el rendimiento.

Podemos encontrar los tres tipos de actores en todos los niveles jerárquicos o de superioridad de las organizaciones empresariales. Un analista junior o un recepcionista puede ser un jugador que es subordinado de un desconfiado, o de uno de la mayoría despistada y así sucesivamente.

La descripción anterior se aplica principalmente al denominado entorno corporativo: multinacionales, corporaciones internacionales, empresas medianas.

Cuando los negocios alcanzan un tamaño particular, el hecho de que jueguen un juego de suma cero, se hace más evidente: cuando la compañía está prosperando, afecta a la comunidad o a comunidades enteras, incluyendo a las personas que emplea; y lo mismo sucede cuando se esfuerza en su lucha.

Muchos de la mayoría de decepcionados o los tipos de jugadores perciben el espíritu empresarial, incluyendo a las nuevas empresas, como una alternativa. Si bien podemos ver a las pequeñas empresas como una alternativa viable para el clima actual de negocios, no podemos evitar ser críticos con respecto a las nuevas empresas.

Hay muchas definiciones para las nuevas empresas, algunas bastante filosóficas; elegimos las siguientes: las nuevas empresas son negocios financiados por inversionistas especializados para lograr la mayor escala en el menor tiempo posible. Las nuevas empresas son negocios convencionales en muchos aspectos, el más importante es el aspecto profesional. Aunque el concepto convencional de carrera o profesional está siendo desafiado especialmente en Silicon Valley,[5] los fundamentos no han cambiado, por lo que hay más similitudes que diferencias.

Una empresa nueva es visiblemente diferente a una compañía global de alimentos y bebidas, por ejemplo, ya que está configurada para alojar casi exclusivamente a niños (y con el tiempo a niños con niños), y pueden ser más eficientes en envío de artículos, al menos hasta que llegan un cierto tamaño, de lo contrario las diferencias son solo cuantitativas. El trato aún es entregar KPI a cambio de un cheque de pago y beneficios.

Incluso ser fundador se ha convertido en una carrera; es interesante observar que los fundadores, al igual que otras personas de carrera, tienden a ver el mundo de la misma manera y con el tiempo, incluso su comportamiento parece ser cada vez menos diferenciado, mostrando un fuerte pensamiento de culto, algo de lo que hablaremos más adelante.

Tanto las nuevas empresas como las corporaciones globales necesitan crecer para satisfacer a los accionistas cuyo único interés es su utilidad. Mientras que las corporaciones globales simplemente recurren a gastar dinero en el problema de crecimiento (marketing, fusiones y adquisiciones, expansiones geográficas), las nuevas empresas, para aliviar esta presión, se proponen resolver problemas (por ejemplo, Airbnb), o encontrar problemas (por ejemplo, facebook), o Mejorar la vida de las personas (todas afirman que lo hacen), que en la mayoría de los casos funcionan como píldoras que producen más efectos secundarios que los síntomas que querían corregir, y no nos referimos a las fotos de gatos o alimentos en Facebook, aunque también son síntomas de serios problemas sociales.[6] Mejorar la vida de las personas que impulsa, entre otras cosas, las adquisiciones de google,[7] es la más ingeniosa que, si bien es muy absurda, es más que graciosa. 

2. EL PROBLEMA ES LA GENTE

Cualquier concepto que sea difícil de capturar en un contexto empresarial es investigado en gran medida por el sector académico e institucionalizado por... instituciones; hay institutos sobre liderazgo, desarrollo organizacional, pensamiento crítico, estrategia, orientación, tutoría, casi de todo. De hecho: ¡cuantos más de estos existan, parecerá haber mayor confusión sobre el tema dado!

El pensamiento crítico, por ejemplo, como término, se ha convertido en un favorito en los círculos de administración o management; cuando no estás seguro de lo que le pasa a aquel individuo, puedes ingresar en su revisión 360: falta de pensamiento crítico. Esto nunca falla. Lo contrario también sucede: ¿por qué ella es tan buena? ¡Muestra pensamiento crítico!

Exactamente lo mismo se aplica al liderazgo, a la comunicación, a la estrategia, al trabajo en equipo, a todo.

Si bien las empresas tienden a ser bastante buenas cuando se trata de los aspectos técnicos de envío de artículos, es muy confuso cuando se trata de algo que