Oprime refrescar: La aventura de redescubrir el alma de Mi

Por Satya Nadella

Oprime refrescar es un conjunto de reflexiones, meditaciones y recomendaciones presentadas como algoritmos de parte de un líder con principios que busca el progreso para sí mismo, para una empresa con amplia trayectoria y para la sociedad.

El CEO de Microsoft narra la historia de transformación constante desde dentro de la empresa, trazando su viaje personal desde su infancia en la India hasta dirigir algunos de los cambios tecnológicos más importantes de la era digital, y ofrece su visión para la era de tecnologías inteligentes que se avecina.

Oprime refrescar habla del cambio individual, de la transformación que se está produciendo dentro de Microsoft y de la llegada de la ola de tecnología más emocionante y perturbadora que la humanidad ha experimentado hasta hoy, que incluye aspectos como la inteligencia artificial, la realidad mixta y la computación cuántica. Analiza cómo las personas, las organizaciones y las sociedades pueden y deben actualizarse en su búsqueda constante de nuevas energías, nuevas ideas, relevancia continua y reinvención.  En esencia, el libro trata sobre los seres humanos y sobre cómo una de nuestras cualidades básicas, la empatía, será cada vez más valiosa en un mundo cuyo statu quo se verá trastornado como nunca antes por el avance tecnológico.

Además de sus reflexiones sobre estos impresionantes avances científicos, Satya Nadella habla de su infancia antes de emigrar a Estados Unidos y de cómo aprendió a liderar durante el proceso. También comparte sus meditaciones al ocupar el cargo de CEO, siendo casi un desconocido que sucedía al inteligente Bill Gates y al dinámico Steve Ballmer. Explica cómo la compañía redescubrió su alma y lo transformó todo, desde su cultura y sus alianzas empresariales hasta el paisaje tremendamente competitivo de la industria.

Nadella concluye estableciendo una ecuación para restaurar la confianza digital: principios éticos al diseñar la tecnología y crecimiento económico para todos.

Hit Refresh is a set of reflections, meditations, and recommendations presented as algorithms from a principled, deliberative leader searching for improvement—for himself, for a storied company, and for society.

Hit Refresh is about individual change, about the transformation happening inside of Microsoft and the technology that will soon impact our lives—the arrival of the most exciting and disruptive wave of technology humankind has experienced.

Microsoft’s CEO tells the inside story of the company’s continuing transformation, tracing his own personal journey from a childhood in India to leading some of the most significant technological changes in the digital era. Satya Nadella explores a fascinating childhood before immigrating to the U.S. and how he learned to lead along the way. He then shares his meditations as a sitting CEO—one who is mostly unknown following the brainy Bill Gates and energetic Steve Ballmer. He tells the inside story of how a company rediscovered its soul—transforming everything from culture to their fiercely competitive landscape and industry partnerships. As much a humanist as engineer and executive, Nadella concludes with his vision for the coming wave of technology and by exploring the potential impact to society and delivering call to action for world leaders.

 

• Idioma: Español
• Editorial: HarperCollins
• Fecha de lanzamiento: 24 oct 2017
• ISBN: 9780718097233

Satya Nadella

Satya Nadella is Chairman and CEO of Microsoft. Before being named CEO in February 2014, Nadella held leadership roles in both enterprise and consumer businesses across the company. Joining Microsoft in 1992, he quickly became known as a leader who could span a breadth of technologies and businesses to transform some of Microsoft’s biggest product offerings. Most recently, Nadella was executive vice president of Microsoft’s Cloud and Enterprise group. In this role he led the transformation to the cloud infrastructure and services business, which outperformed the market and took share from competition. Previously, Nadella led R&D for the Online Services Division and was vice president of the Microsoft Business Division. Before joining Microsoft, Nadella was a member of the technology staff at Sun Microsystems. Originally from Hyderabad, India, Nadella lives in Bellevue, Washington. He earned a bachelor’s degree in electrical engineering from Mangalore University, a master’s degree in computer science from the University of Wisconsin – Milwaukee and a master’s degree in business administration from the University of Chicago. Nadella serves on the board of his alma mater the University of Chicago, as well as the Starbucks board of directors. He is married and has three children. 

Vista previa del libro

La mañana del 4 de febrero de 2014 me presentaron al personal de Microsoft como su tercer CEO, junto con Bill Gates y Steve Ballmer, los únicos que había tenido la empresa en sus cuarenta años de historia.

© 2017 por HarperCollins Español

Publicado por HarperCollins Español, Estados Unidos de América.

Título en inglés: Hit Refresh

© 2017 por Satya Nadella. Prólogo copyright © 2017 por William H. Gates III Publicado por HarperCollins Publishers.

Todos los derechos reservados. Ninguna porción de este libro podrá ser reproducida, almacenada en algún sistema de recuperación, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio —mecánicos, fotocopias, grabación u otro—, excepto por citas breves en revistas impresas, sin la autorización previa por escrito de la editorial.

Editora en Jefe: Graciela Lelli

Desarrollo editorial: S.E.Telee

Epub Edition September 2017 ISBN 9780718097233

ISBN: 978-0-71809-678-6

Impreso en Estados Unidos de América

17 18 19 20 21 LSC 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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A las dos familias que han moldeado mi vida: Anu, nuestros padres y nuestros hijos; y a mi familia de Microsoft.

Contenido

Prólogo de Bill Gates

Capítulo 1: De Hyderabad a Redmond

De cómo Karl Marx, una experta en sánscrito y un héroe del críquet modelaron mi infancia

Capítulo 2: Aprender a dirigir

Ver la nube desde la ventana de Windows

Capítulo 3: Nueva misión, nuevo impulso

Redescubrir el alma de Microsoft

Capítulo 4: Un renacimiento cultural

De sabelotodos a «aprendelotodos»

Capítulo 5: ¿Amigos o «eneamigos»?

Entabla relaciones antes de que las necesites

Capítulo 6: Más allá de la nube

Tres apuestas: realidad mixta, inteligencia artificial y computación cuántica

Capítulo 7: La ecuación de la confianza

Valores intemporales en la era digital: privacidad, seguridad y libertad de expresión

Capítulo 8: El futuro de los hombres y las máquinas

Hacia un marco ético para el diseño de IA

Capítulo 9: Restaurar el crecimiento económico para todos

El papel de las empresas en una sociedad global

Epílogo

Agradecimientos

Fuentes y lecturas adicionales

Índice

Prólogo

POR BILL GATES

Hace más de veinte años que conozco a Satya Nadella. Lo conocí a mediados de los años noventa, cuando yo era CEO de Microsoft y él trabajaba en nuestro software para servidores, que en aquel momento estaba comenzando a despegar. Nos habíamos propuesto desarrollar aquel proyecto comercial a largo plazo, lo cual tenía dos beneficios: le daba a la empresa otro motor de crecimiento y fomentaba el desarrollo de muchos de los nuevos líderes que hoy dirigen Microsoft, entre ellos Satya.

Más adelante trabajé estrecha e intensamente con él, cuando Satya pasó a encargarse de la creación de un motor de búsqueda de ámbito mundial. Nos habíamos quedado detrás de Google y nuestro equipo de investigación original había seguido avanzando. Satya formaba parte del grupo que se incorporó para dar un giro a la situación. Era humilde, previsor y pragmático. Planteaba preguntas inteligentes sobre nuestra estrategia y trabajaba bien con los ingenieros más entusiastas.

No me sorprendió, pues, que, cuando Satya ocupó el cargo de CEO (director ejecutivo) de Microsoft, puso inmediatamente su sello en la compañía. Como da a entender el título de este libro, Satya no rompió totalmente con el pasado (cuando refrescas una página del navegador, una parte de ella sigue igual). Sin embargo, bajo su liderazgo, Microsoft ha podido alejarse de un acercamiento basado exclusivamente en Windows, y él la ha llevado a adoptar una nueva y atrevida misión. Satya mantiene una constante conversación con clientes, investigadores de alto nivel y ejecutivos. Y, lo que es más crucial, está apostando fuerte por algunas tecnologías clave como la inteligencia artificial y la computación en la nube, áreas en las que Microsoft se distinguirá.

Es una forma inteligente de abordarlo no solo para Microsoft, sino para cualquier empresa que quiera tener éxito en la era digital. La industria informática no ha sido nunca tan compleja. Además de Microsoft, muchas grandes empresas, como Google, Apple, Facebook, Amazon y otras, están hoy invirtiendo en innovación. Los consumidores de tecnología de vanguardia no están solo en Estados Unidos, sino por todo el mundo. La computadora personal ya no es el único dispositivo informático, ni siquiera el principal, con el que interactúan la mayoría de los usuarios.

A pesar de todo este rápido cambio en la industria computacional, seguimos en el principio de la revolución digital. Consideremos, por ejemplo, la inteligencia artificial (IA). Pensemos en el tiempo que pasamos organizando y realizando manualmente actividades rutinarias, desde programar reuniones hasta pagar facturas. En el futuro, un agente con IA sabrá que estás trabajando y tienes diez minutos libres, y te ayudará a conseguir algo que ocupa un lugar prioritario en tu lista de cosas que hacer. La IA está a punto de hacer que nuestras vidas sean más productivas y creativas.

La innovación va a mejorar también otras muchas áreas de la vida. Es la parte más importante de mi trabajo con la Fundación Gates, dedicada a reducir las más graves desigualdades del mundo. Las herramientas de seguimiento digital y secuenciación genética nos están llevando a un paso de conseguir la erradicación de la polio, que sería la segunda enfermedad humana que hemos conseguido eliminar. En Kenia, Tanzania y otros países, el dinero digital está permitiendo, como nunca antes, que las personas con pocos ingresos puedan ahorrar, transferir fondos y conseguir créditos. Por todo el territorio de Estados Unidos, el software para la enseñanza personalizada permite que los alumnos avancen a su ritmo y se concentren en aquellos conocimientos que más necesitan mejorar.

Naturalmente, cada nueva tecnología plantea nuevos desafíos. ¿Cómo podemos ayudar a aquellas personas que ven que los agentes inteligentes y los robots las reemplazan en su trabajo? ¿Estarán dispuestos los usuarios a confiarle toda su información a su agente? ¿Estarías dispuesto a permitir que un asistente virtual te aconsejara acerca de tu forma de trabajar si esto fuera posible?

Esto es lo que hace que los libros como Oprime refrescar sean tan valiosos. Satya ha trazado un itinerario para sacar el máximo partido de las oportunidades que ofrece la tecnología abordando también las preguntas difíciles. Y nos brinda su fascinante historia personal, más citas literarias de las que cabría esperar y hasta algunas lecciones procedentes del críquet, que tanto le gusta.

Todos deberíamos ser optimistas con respecto al futuro. El mundo está mejorando y el progreso se acerca a mayor velocidad que nunca. Este libro es una guía juiciosa a un futuro apasionante y desafiante.

CAPÍTULO 1

De Hyderabad a Redmond

De cómo Karl Marx, una experta en sánscrito y un héroe del críquet modelaron mi infancia

En 1992 entré en Microsoft porque quería trabajar en una empresa llena de personas que creían tener la misión de cambiar el mundo. De esto hace veinticinco años y nunca me he arrepentido de aquella decisión. Microsoft inició la revolución de la computadora personal, y nuestro éxito —quizá solo equiparable al de IBM una generación antes— es legendario. Sin embargo, tras años de distanciarnos de todos nuestros competidores, algo comenzaba a cambiar, pero no para bien. La burocracia iba desplazando a la innovación y la política interna al trabajo de equipo. Nos quedábamos atrás.

En aquel difícil periodo, un dibujante cómico representó el organigrama empresarial de Microsoft como un grupo de bandas rivales apuntándose unos a otros con una pistola. Era imposible ignorar aquel mensaje. Como veterano de Microsoft, con más de veinticuatro años en la empresa, aquella caricatura me molestó. Pero lo que más me indignaba era que nuestro personal aceptara con indolencia aquella situación. Cierto, yo mismo había experimentado algo de aquella discordancia en mis distintos roles, pero nunca lo había visto como algo irresoluble. Por ello, cuando en febrero de 2014 fui nombrado tercer director ejecutivo de Microsoft, les dije a los empleados que mi principal prioridad iba a ser renovar la cultura de nuestra empresa. Les dije que estaba comprometido con eliminar implacablemente las barreras a la innovación, para que pudiéramos volver a aquello que nos llevó a entrar en la compañía: el deseo de cambiar el mundo. Microsoft siempre ha estado en su mejor forma cuando conecta la pasión personal con un propósito más amplio: productos como Windows, Office, Xbox, Surface, nuestros servidores y Microsoft Cloud se han convertido en plataformas digitales sobre las que las personas y las organizaciones pueden construir sus sueños. Eran grandes logros, y yo sabía que éramos aún capaces de más, y que el personal tenía ganas de hacer más. Aquellos eran los instintos y valores que quería que adoptara la cultura de Microsoft.

Poco después de asumir el cargo de director ejecutivo, decidí experimentar con una de las reuniones más importantes que dirijo. Cada semana, me reúno con el equipo de líderes principales (SLT, por sus siglas en inglés) para evaluar cuestiones, aportar ideas y batallar con grandes oportunidades y decisiones difíciles. Este equipo está formado por personas con mucho talento: ingenieros, investigadores, administradores y comerciales. Es un grupo diverso de hombres y mujeres de distintos pasados que han llegado a Microsoft porque les encanta la tecnología y creen que su trabajo puede cambiar la realidad.

En aquel momento, había personas como Peggy Johnson, una antigua ingeniera de la división electrónica militar de GE (General Electric) y ejecutiva de Qualcomm, que ahora dirige el desarrollo comercial; Kathleen Hogan, una antigua desarrolladora de aplicaciones de Oracle que ahora dirige recursos humanos y es mi compañera en la transformación de nuestra cultura; Kurt Delbene, un veterano dirigente de Microsoft que dejó temporalmente la empresa para ayudar a reflotar Healthcare.org durante la administración Obama y regresó para dirigir la estrategia; Qi Lu, quien estuvo diez años en Yahoo y gestionaba nuestras aplicaciones y servicios comerciales (era titular de veinte patentes estadounidenses); nuestra directora financiera, Amy Hood, que fue banquera de inversión en Goldman Sachs; Brad Smith, presidente y director general de asuntos jurídicos, que fue socio de Covington y Burling (hoy se le sigue recordando como el primer abogado de esta firma, de casi un siglo de antigüedad, que, en 1986 puso como condición innegociable para su contratación disponer de una computadora para su trabajo); Scott Guthrie, quien me sustituyó como líder de nuestro proyecto comercial en la nube y se unió a Microsoft recién egresado de la Duke University. Casualmente, Terry Myerson, nuestro jefe de Windows y Dispositivos, también se graduó en Duke antes de fundar Intersé: una de las primeras empresas de software para la web. Contábamos también con Chris Capossela, nuestro director de marketing, quien creció en un restaurante italiano gestionado por su familia en el North End de Boston, y que entró a formar parte de Microsoft justo después de graduarse en Harvard, un año antes que yo; Kevin Turner, antiguo ejecutivo de Wal-Mart, director de operaciones y encargado de dirigir nuestras ventas por todo el mundo; y Harry Shum, que dirige el famoso operativo de Inteligencia Artificial e Investigación, quien obtuvo su doctorado en Robótica por la Universidad Carnegie Mellon y es una de las autoridades a nivel mundial en visión computacional y gráficos.

Yo mismo había sido miembro del SLT cuando Steve Ballmer era director ejecutivo y, aunque admiraba a todos los miembros del equipo, tenía la convicción de que debíamos comprendernos más profundamente unos a otros —para ahondar en lo que realmente nos hace funcionar a todos— y conectar nuestra filosofía personal con nuestro trabajo como dirigentes de la empresa. Sabía que, si deponíamos aquellas armas metafóricas y canalizábamos aquel coeficiente de inteligencia y energía colectivos en una misión renovada y actualizada, podríamos volver al sueño que había inspirado a Bill y a Paul: democratizar la tecnología computacional más de vanguardia.

Justo antes de mi nombramiento como CEO, nuestro equipo de fútbol local —los Seattle Seahawks— había ganado la Super Bowl, y muchos de nosotros encontramos inspiración en su historia. Me había llamado la atención que Pete Carroll, entrenador de los Seahawks, contratara al psicólogo Michael Gervais, especializado en la concentración mental para la consecución de rendimientos elevados. Puede sonar un poco utópico, pero no lo es en absoluto. El doctor Gervais trabajó con la concentración mental de los Seahawks —jugadores y entrenadores— para que estos consiguieran la excelencia tanto en el campo como fuera de él. Como los atletas, todos navegamos por ambientes arriesgados y yo pensaba que nuestro equipo podría aprender algo del acercamiento del doctor Gervais.

Un viernes a primera hora de la mañana convoqué al SLT. Esta fue la única vez en que la reunión no se hizo en la sobria sala del comité ejecutivo, sino en un espacio más relajado, en un extremo de nuestras instalaciones, una zona frecuentada por los desarrolladores de software y juegos. Era un lugar abierto, bien ventilado y modesto. No teníamos mesas y sillas, ni había espacio donde poner nuestros ordenadores para supervisar el interminable flujo de correos y noticias. Guardamos los teléfonos en bolsillos de pantalones, bolsas y mochilas, y nos sentamos cómodamente en sofás formando un gran círculo. No había donde esconderse. Di comienzo a la reunión pidiéndoles a todos que pusieran a un lado cualquier juicio e intentaran centrarse en aquel momento. Aunque era optimista, me sentía también un poco ansioso.

Para el primer ejercicio, el doctor Gervais nos preguntó si queríamos tener una experiencia personal extraordinaria. Todos asentimos. A continuación, pidió que una persona voluntaria se pusiera en pie. Nadie lo hizo, y durante unos momentos la atmósfera fue muy callada y embarazosa. Entonces nuestra directora de finanzas, Amy Hood, se ofreció voluntaria y Gervais le pidió que recitara el alfabeto, intercalando un número después de cada letra: A1B2C3, etcétera. Pero el doctor Gervais sentía curiosidad: ¿por qué nadie se había ofrecido voluntario de forma inmediata? ¿No era acaso aquel un grupo de alto rendimiento? ¿No acababan de decir todos que deseaban hacer algo extraordinario? Sin teléfonos o computadoras donde mirar, algunos bajaron la vista y otros se miraron entre sí esbozando una sonrisa nerviosa. Era difícil arrancar respuestas, aunque estas estaban a flor de piel. Temor: de ser ridiculizados; de decir algo incorrecto; de no parecer el más listo de la sala. Y arrogancia: soy demasiado importante para estos juegos. «¡Qué pregunta tan estúpida!», nos habíamos acostumbrado a escuchar.

Pero la actitud del doctor Gervais era alentadora. El grupo comenzó a respirar más distendidamente y a reír un poco. Fuera, el tono grisáceo de la mañana era ahora resplandeciente bajo el sol del verano y uno por uno todos fuimos hablando.

Compartimos nuestras pasiones y filosofías personales. Se nos pidió que reflexionáramos sobre nuestra identidad, tanto en nuestra vida familiar como en el trabajo. ¿Cómo se conecta el personaje del trabajo con el del resto de la vida? Algunos hablaron de espiritualidad, sus raíces católicas, su estudio de las enseñanzas de Confucio, compartieron sus luchas como padres y su interminable dedicación a crear productos que a las personas les guste utilizar para trabajar y para el ocio. A medida que escuchaba, me di cuenta de que en todos mis años en Microsoft aquella era la primera vez que escuchaba a mis colegas hablar de sí mismos, no solo de cuestiones de trabajo. Mirando por la sala, vi incluso algunos ojos húmedos.

Cuando me llegó el turno, me sentía profundamente emocionado y comencé a hablar. Había estado pensando en mi vida: mis padres, mi esposa y los niños, mi trabajo. Había recorrido un largo camino hasta llegar a aquel punto. Mis recuerdos me llevaron a días pasados: mi infancia en la India, mi juventud como inmigrante en este país, como marido y padre de un niño con necesidades especiales, como ingeniero diseñando tecnologías que llegan a miles de millones de personas por todo el mundo y, sí, también como un apasionado del críquet que mucho tiempo atrás soñó con ser jugador profesional. Todas estas partes de mí convergieron en este nuevo papel, un papel que demandaría la intervención de todas mis pasiones, capacidades y valores: igual que los desafíos de Microsoft demandarían las pasiones, capacidades y valores de quienes estaban en la habitación aquel día y las de todos los demás trabajadores.

Les dije que pasábamos demasiado tiempo en el trabajo para que lo que hacíamos no tuviera un profundo significado. Si podemos conectar los valores por los que vivimos como individuos con lo que esta empresa es capaz de hacer, hay muy pocas cosas que no podamos conseguir. Desde que tengo memoria, siempre he tenido un intenso deseo de aprender: sea de un verso de poesía, de una conversación con un amigo o de una lección con un maestro. Mi filosofía personal y mi pasión, desarrollada con el tiempo y a través de muchas y distintas experiencias, es conectar nuevas ideas con un creciente sentido de empatía por otras personas. Las ideas me apasionan. La empatía me hace realista y me centra.

Resulta irónico, pero fue precisamente una falta de empatía lo que estuvo a punto de impedirme entrar en Microsoft unos veinte años atrás. Recuerdo una ocasión —durante el proceso de entrevistas de trabajo— en que, tras todo un día de conversaciones con varios líderes de ingeniería que habían puesto a prueba mi fortaleza y capacidades intelectuales, me reuní con Richard Tait, un prometedor directivo que más adelante crearía los juegos Cranium. Richard no me planteó la resolución de un problema de ingeniería en la pizarra o que habláramos a fondo de un complejo escenario codificado. No me interrogó sobre mis experiencias previas o mi educación. Quería hacerme una pregunta muy sencilla.

—Imagínate que te encuentras un bebé tirado en medio de la calle y llorando. ¿Qué harías? —me preguntó.

—Llamaría al 911 —contesté sin pensarlo mucho.

Richard me llevó fuera de la oficina, me puso el brazo sobre el hombro y me dijo:

—Necesitas un poco de empatía, amigo. Si hay un bebé tendido en la calle y llorando, tómalo en tus brazos.

A pesar de todo, Microsoft acabó contratándome, pero las palabras de Richard me han acompañado hasta hoy. Poco sabía entonces que pronto iba a aprender empatía de un modo profundamente personal.

Pocos años después nació nuestro primer hijo, Zain. Puesto que tanto Anu, mi esposa, como yo somos hijos únicos, puedes imaginarte la expectativa que había con el nacimiento de Zain. Con la ayuda de su mamá, Anu había estado ocupada preparando la casa para recibir a un bebé feliz y saludable. Nuestra principal preocupación era ver cuándo podría Anu regresar a su floreciente carrera como arquitecta después de la baja por maternidad. Como cualquier progenitor, pensábamos en cómo cambiarían nuestros fines de semana y vacaciones cuando naciera nuestro hijo.

Una noche, durante la trigésimo sexta semana de su embarazo, Anu notó que el bebé no se movía tanto como de costumbre, de modo que nos dirigimos al servicio de emergencias de un hospital local en Bellevue. Pensábamos que solo sería un chequeo rutinario, poco más que la típica ansiedad de los padres primerizos. De hecho, recuerdo claramente mi irritación por las largas esperas mientras aguardábamos en la sala. Sin embargo, tras analizar la situación, los médicos estaban tan alarmados que ordenaron una cesárea urgente. Zain nació a las 11:29 de la noche del 13 de agosto de 1996, no llegaba al kilo y medio de peso. No lloró.

Trasladaron a Zain al Hospital Pediátrico de Seattle con su ultramoderna Unidad de Cuidados Intensivos para neonatos. Anu comenzó a recuperarse del difícil parto. Pasé la noche con ella en el hospital y, a la mañana siguiente, fui inmediatamente a ver a Zain. Poco sabía entonces cuánto iban a cambiar nuestras vidas. Durante los dos años siguientes aprendimos mucho sobre los daños que había sufrido por la asfixia intrauterina y supimos que Zain tendría que ir en silla de ruedas y depender de nosotros por la severa parálisis cerebral que había sufrido. Estaba desolado. Pero sobre todo me sentía triste por el giro que habían tomado las cosas para Anu y para mí. Afortunadamente, Anu me ayudó a entender que lo importante no era lo que me había pasado a mí, sino entender en toda su profundidad lo que le había sucedido a Zain, y desarrollar empatía por su dolor y circunstancias aceptando nuestra responsabilidad como padres suyos.

Ser esposo y padre me ha llevado por un periplo emocional. Me ha ayudado a desarrollar una comprensión más profunda de todo tipo de personas y de lo que pueden conseguir el amor y el ingenio humano. Como parte de este recorrido también descubrí las enseñanzas de Gautama Buda: el hijo más ilustre de la India. No soy una persona particularmente religiosa, pero en mi búsqueda personal sentí curiosidad por el hecho de que Buda tuviera tan pocos seguidores entre sus compatriotas. Lo que descubrí es que Buda no pretendía fundar una religión mundial, sino comprender por qué sufrimos. Entendí que solo experimentando los altibajos de la vida podemos desarrollar empatía; que, para no sufrir, o al menos para no sufrir tanto, hemos de interiorizar la temporalidad. Recuerdo claramente cuánto me preocupaba la naturaleza permanente de la condición de Zain durante los primeros años de su vida. No obstante, las cosas están sujetas a cambios constantes. Si comprendiéramos profundamente el carácter transitorio de las cosas, desarrollaríamos más ecuanimidad. No nos entusiasmarían tanto los «altos» ni nos afectarían tanto los «bajos» de la vida. Solo con esta comprensión podremos desarrollar este sentido más profundo de empatía y compasión por todo lo que nos rodea. Al especialista en computación que hay en mí le encantaba esta concisa enseñanza para la vida.

No me malinterpretes. Estoy muy lejos de ser perfecto y no me siento al borde de la iluminación o el nirvana. Es solo que mi experiencia de la vida me ha ayudado a desarrollar un creciente sentido de empatía por un círculo cada vez más amplio de personas. Siento empatía por las personas con discapacidades. También por quienes intentan ganarse la vida, desde quienes viven en los barrios pobres de las ciudades y en sus cinturones industriales hasta quienes se esfuerzan por conseguirlo en los países en vías de desarrollo de Asia, África y América Latina. Siento empatía por los pequeños empresarios que se esfuerzan por salir adelante, y la siento por cualquier persona que es objeto de violencia y odio por el color de su piel, sus creencias o la orientación de su amor. Mi pasión es poner empatía en el centro de todo aquello por lo que me esfuerzo: desde los productos que lanzamos o los nuevos mercados que abrimos a los empleados, clientes y socios con que trabajamos.

Naturalmente, como tecnólogo, he visto que la informática puede desempeñar un papel crucial en la mejora de la vida. En casa, el logopeda de Zain trabajó con tres estudiantes de secundaria para construir una app de Windows que le permitiera a mi hijo controlar su música. A Zain le encanta la música y tiene una amplia variedad de gustos que abarcan distintas épocas, géneros y artistas. Le gusta de todo, desde Leonard Cohen a Abba, Nusrat Fateh Ali Khan, y quería ir escuchando a estos artistas, llenando su habitación con la música que le apetecía en cada momento. El problema era que no podía hacerlo solo: siempre tenía que esperar a que alguien le ayudara, y esto era muy frustrante para él y para nosotros. Tres alumnos de secundaria que estudiaban informática se enteraron de este problema y quisieron ayudar. Ahora Zain tiene un sensor a un lado de su silla de ruedas, que acciona