Genealogías para una gestión cultural crítica

Por Paola de la Vega Velastegui, Ce Larrea, Jaron Rowan y An Uranga

Genealogías para una gestión cultural crítica se adentra en los orígenes y contradicciones de la gestión cultural en Iberoamérica. La autora aborda sus raíces en la Barcelona de los años ochenta y su expansión hacia América Latina, analizando cómo un campo que surgió para administrar y profesionalizar la cultura, terminó transformándose en un instrumento de poder con implicaciones económicas y políticas que, en muchos casos, perpetúa desigualdades. Con una mirada crítica, este libro revela la trama colonial y neoliberal que sostiene la disciplina en el sur global, proponiendo alternativas para desmantelar esas estructuras de dominación.

• Idioma: Español
• Editorial: RGC Ediciones
• Fecha de lanzamiento: 21 nov 2024
• ISBN: 9789878488752

Vista previa del libro

Genealogías para una gestión cultural crítica

Paola de la Vega Velastegui

Créditos

El texto original de esta investigación fue elaborado para la obtención del título de doctora en el programa de Doctorado en Estudios Culturales Latinoamericanos de la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador.

https://repositorio.uasb.edu.ec/handle/10644/9878

Noviembre 2024

Ilustración de portada: Ce Larrea @casi.mira

Corrección: Juan Rosso

Diseño de tapa e interiores: Ana Uranga B.

Fotografía de tapa: Natalia Vanesa Díaz

La fotografía fue tomada en La Rioja, en un tradicional patio chayero en el mes de febrero, durante el carnaval

Instagram: @natydiazfotos

Corrección: Sebastián Spano

Diseño de tapa e interiores: Ana Uranga

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de la Vega Velastegui, Paola

Genealogías para una gestión cultural crítica / Paola de la Vega Velastegui ; Ilustrado por Ce Larrea.–1a ed.–Ciudad Autónoma de Buenos Aires : RGC Libros, 2024.

Libro digital, EPUB–(Reflexiones ; 19)

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8488-75-2

1. Estudios Culturales. I. Larrea, Ce, ilus. II. Título.

CDD 306.0982

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Para mi papá, mi raíz en la cultura popular y comunitaria.

Para mi mamá, legado de disciplina, valentía y lucha.

Para mi hermana y mis abuelas, de quienes aprendí el valor de los cuidados.

Para Xavier y María Isabel, mi esperanza en una sociedad más justa e igualitaria.

Para mis alianzas políticas y redes afectivas en Ecuador, España y América Latina, que me han acompañado y sostenido en este proceso de investigación.

Índice

Prólogo. Acumulación por tecnificación

Por Jaron Rowan

Introducción

Genealogía 1: Barcelona. Agujerear la gestión cultural iberoamericana

Los murales España e Hispanoamérica

Del hispanismo al iberoamericanismo

Cultura de la transición

Emergencia de la gestión cultural en el Estado español

La gestión cultural que devino iberoamericana

Primer agujero: prácticas y legados político-culturales en la Barcelona popular obrera

La profesionalización de la militancia

Genealogía 2:legados y declive de la animación sociocultural en Barcelona

Segundo agujero: el legado francés de la animación sociocultural en Barcelona

Tercer agujero: otros cauces genealógicos de la animación sociocultural en Barcelona

Cauces genealógicos latinoamericanos de la animación sociocultural

Debates abiertos sobre la animación sociocultural

Animadores socioculturales: un rápido suspiro en una década

Consolidación del campo de la gestión cultural

Del modelo francés de Jack Lang al modelo Barcelona

Genealogía 3: hegemonización de la gestión cultural iberoamericana

La comunidad iberoamericana

Cooperación, multinacionales y diplomacia soft

Cooperación cultural iberoamericana desde abajo

Cooperación española, cultura y desarrollo

Neoliberalización del Estado, nuevas constituciones y multiculturalismo en Latinoamérica

Cuarto agujero: cauces genealógicos de la gestión cultural en Latinoamérica

Estrategia Cultura y Desarrollo (AECI 2005-2008) y legitimación de la gestión cultural iberoamericana en Ecuador

Gestión cultural crítica: prácticas para un utopismo concreto

Hacia una definición de gestión cultural crítica

Registros genealógicos para una gestión cultural crítica en Ecuador

Las escuelas indígenas bilingües de Cayambe

No somos intelectuales, somos trabajadores de la cultura

Trabajadores de la cultura: acuerdos alternativos y prácticas solidarias

Prácticas utópicas concretas: democratización y emancipación a través del arte

Gestión cultural comunitaria: registros genealógicos desde el sur de Quito

El Centro Cultural del Sur: una utopía concreta

Aproximación a la gestión cultural crítica desde el género

Bibliografía

Prólogo. Acumulación por tecnificación

Por Jaron Rowan

Una de las formas más efectivas de arrebatar poder y agencia a la ciudadanía y a las diversas comunidades es transformar los problemas políticos en asuntos técnicos. Esto significa convertir controversias y debates que deberían ser políticos en meros problemas de gestión. Transformar conversaciones colectivas en decisiones técnicas. Con el auge del neoliberalismo, este fenómeno se ha generalizado, restando agencia a la ciudadanía y creando así una forma de dependencia en el mercado para resolver problemas que, hasta entonces, se enfrentaban colectivamente. 

La progresiva erosión de ciertas funciones públicas, junto con la promoción de empresas especializadas para llenar vacíos administrativos y gestionar conflictos sociales, ha permitido al neoliberalismo imponer este modelo en distintos territorios y bajo variadas circunstancias. Este proceso ha adoptado distintos nombres y formas a lo largo del tiempo, desde las ya criticadas "smart cities" –donde la solución a problemas de urbanismo, movilidad y convivencia es supeditada a programas informáticos– hasta la promoción de la innovación y la innovación social, que funcionaron como mecanismos para garantizar la entrada de empresas privadas en la resolución de problemas sociales mediante respuestas de mercado.

Otro ejemplo aparece en las denominadas industrias culturales y creativas, un conjunto de planes de políticas públicas y de promoción que han transformado asociaciones, comunidades y colectivos en empresas de gestión cultural. Este proceso no solo despoja a las comunidades de su poder de decisión y organización, sino que también inaugura un nuevo ciclo de acumulación económica, donde empresas, consultores, especialistas y emprendedores capitalizan y lucran con asuntos que antes eran gestionados directamente por la ciudadanía o administrados por instituciones públicas. Las comunidades pierden poder y capacidad de decisión sobre asuntos que les tocan e importan, mientras que una nueva generación de empresas transforma el valor cultural (siempre colectivo) en lucro privado. 

El magnífico libro de Paola de la Vega que tenéis entre manos se centra en comprender cómo, en medio de la neoliberalización de la función pública, se empezó a considerar que la gestión de lo que llamamos cultura debía pasar de las manos de comunidades y colectivos a las de empresas especializadas. La autora analiza en detalle cómo se fue tejiendo una red de discursos, instituciones, planes especiales y medidas destinadas a cuestionar la capacidad de las comunidades para gestionar los asuntos culturales, con el fin de transformarlos en una fuente de beneficio económico explotable por empresas de gestión cultural. Con precisión, la autora logra identificar y dibujar una genealogía política de este fenómeno, historizando y cuestionando uno de los fenómenos que más ha afectado a cómo concebimos el papel y el potencial de la cultura contemporánea. 

Este proceso de transformación de asuntos comunes en problemas de gestión técnica implica, a su vez, la creación de perfiles profesionales especializados en la administración de estos temas. Con detalle y minuciosidad, De la Vega dibuja en las páginas de este libro cómo se ha desarrollado esta nueva generación de profesionales, formados a través de cursos de especialización, másteres en gestión cultural y planes de promoción. Personas preparadas con saberes técnicos y que debían reemplazar a dinamizadores socioculturales, proyectos de gestión comunitaria, modelos de autogestión y formas de cultura colectiva. Esta sustitución social tiene claras consecuencias y marcará los programas, actividades y agendas culturales que progresivamente se irán despolitizando para favorecer esta idea de gestión neutra de la cultura. Así comprobamos como estos programas formativos y cursos de especialización no solo generan nuevos expertos, sino que también transforman problemas eminentemente políticos –como qué tipo de cultura queremos y cómo la producimos– en cuestiones meramente técnicas.

Indagando en los orígenes de este fenómeno, que la autora identifica con la denominada Escuela de Barcelona, se muestra cómo esta realidad se ha gestado en el Estado español para, posteriormente, ser exportada a otros países a través de agencias internacionales de cooperación, como la AECID. Enfocándose en los circuitos, pactos y arreglos establecidos entre España y América Latina, se evidencian fisuras y contradicciones al intentar aplicar un modelo diseñado para una sociedad y una idea de cultura muy específicas. En la práctica, los límites entre lo público, lo privado y lo comunitario se desdibujan. Los modelos empresariales, promovidos por expertos y planes de cooperación, chocan con realidades sociales y políticas que desestabilizan y ponen en crisis muchos de estos enfoques. La gran paradoja es que se intenta exportar un modelo que en el Estado español tampoco ha funcionado del todo, marcado por grandes tasas de precariedad laboral, grandes desigualdades en lo que a clase y género se refiere, y que apenas ha sido capaz de integrar a personas racializadas o de procedencias diferentes. 

Las nuevas generaciones de expertos formados en gestión cultural se enfrentan a otras tradiciones y formas de gestionar recursos y bienes culturales. En este sentido, es importante destacar cómo la neoliberalización de la cultura y la progresiva transformación de un bien común en un recurso económico tienen claras connotaciones de clase. El cuestionamiento de la capacidad de colectivos, comunidades y perfiles no especializados para gestionar lo que siempre les perteneció abre la puerta a que personas de clases más acomodadas, formadas en los mencionados cursos y másteres, ocupen ese espacio social. Esto cambia los discursos, sensibilidades y estéticas, introduciendo valores y expectativas de la clase media en espacios comunitarios que tradicionalmente estaban gestionados por personas de clase trabajadora.

Igualmente relevante en este libro es el análisis que realiza la autora desde una perspectiva decolonial, al explorar cómo los supuestos discursos neutros sobre la gestión y profesionalización implican la imposición de valores, ideales y visiones específicas acerca de lo que se considera una cultura apropiada, progreso, desarrollo, y qué estéticas son aceptables y modernas (y qué estéticas e imaginarios deben ser sustituidos). Paola de la Vega subraya que no es casualidad que estos discursos se hayan ido imponiendo en América Central y del Sur de la mano de agencias de cooperación y desarrollo de países con un pasado colonial mal resuelto, como puede ser España. En este sentido, la genealogía crítica que la autora construye es fundamental para entender cómo los discursos sobre la profesionalización y la gestión cultural, aunque se presenten como cuestiones técnicas, están profundamente impregnados de prejuicios, valores y suposiciones que debemos cuestionar y poner en crisis. Estos planes están diseñados para mantener la influencia de países europeos sobre sus antiguas colonias y buscan abrir nuevos mercados culturales para empresas europeas que producen tanto contenidos como programas de formación en gestión cultural. 

En definitiva, esta investigación, extremadamente precisa y detallada, es esencial no solo para comprender un ciclo de desposesión y acumulación de poderes y saberes en ciertos perfiles formados bajo la idea de gestión cultural, sino también para interrogarnos sobre posibles alternativas a la neoliberalización de la cultura y los circuitos comerciales internacionales dispuestos a hegemonizar imaginarios e imponer modelos de cultura apropiada. Al introducir genealogías de gestión cultural crítica, Paola de la Vega nos lleva a reflexionar sobre cómo podríamos redistribuir el valor de la cultura dentro de las comunidades y devolver la agencia a la ciudadanía. Nos invita a pensar cómo podemos enfrentar la reconcentración de poder en manos de las administraciones, bajo la apariencia de derechos culturales, y en el sector privado, a través de la imposición de empresas de gestión cultural y la promoción de las industrias culturales. Cómo podemos descolonizar la idea europea de cultura y abrirla a nuevos modelos de gestión que no estén basados en la eficacia, la privatización de saberes y la imposición de imaginarios normalizados. 

Con todo esto, es evidente que la siguiente obra plantea desafíos importantes; nos obliga a preguntarnos cómo resistir la neoliberalización de lo común y los discursos neocoloniales sobre la experticia, la profesionalidad y la efectividad. Cómo recuperar otras tradiciones de gestión de la cultura ninguneadas o invisibilizadas por los planes de promoción hegemónicos. Cómo devolver poder a las comunidades y recuperar el valor de la cultura. En definitiva, tenéis en vuestras manos un trabajo importante que sin duda pondrá en crisis muchos de los ideales y valores asociados a la gestión cultural y que, espero, sirva para abrir un debate colectivo en torno a cómo podemos recuperar la agencia colectiva sobre lo común. Sobre aquello que siempre hicimos en colectivo. Que nos ayude a expropiar ese recurso que han ido privatizando. Esa cultura que siempre fue un poco nuestra. 

Introducción

Regreso a la teoría y a la política, a la política de la teoría. No la teoría como voluntad de verdad, sino la teoría como un conjunto de conocimientos disputados, localizados, coyunturales, que han de debatirse de forma dialógica. Pero también como una práctica que siempre reflexiona sobre sus intervenciones en un mundo donde marcaría la diferencia, donde habría de tener algún efecto.

Stuart Hall

Toda teoría es la de un cuerpo involucrado en la realidad que vive y percibe, que le afecta y que le concierne. Por esto toda teoría es parcial.

Mariana Garcés

La gestión cultural es una noción polisémica. Sus entrañas guardan capas semánticas, usos sociales, apropiaciones y disputas de sentido que han dado forma a definiciones heterogéneas que conviven actualmente en el campo cultural. Sin embargo, dada su condición de objeto de investigación reciente, el corpus teórico para una aproximación interdisciplinar a su pluralidad conceptual es aún reducido. Mediante un enfoque analítico de los estudios culturales y un método genealógico, esta investigación da cuenta de las relaciones de poder coloniales y geopolíticas que constituyeron la noción de gestión cultural en Iberoamérica y confabularon para su hegemonización. Así también, propone a la gestión cultural crítica como categoría activa de utopismos concretos que libera sus cauces genealógicos y permite un reanclaje de su legado iberoamericanista.

Este estudio nace de preguntas que atraviesan mi historia de vida como mujer racializada, gestora cultural, docente e investigadora en este campo, desde una ciudad andina del sur global: Quito, Ecuador. Para mí, la gestión cultural no es un tema, sino un lugar de enunciación atravesado por afectividades, cuestionamientos y deseos de transformación que me han acompañado aproximadamente desde hace dos décadas. Por ello me resulta crucial explicar la procedencia de las preguntas que guían este trabajo.

En 2001, con enorme sacrificio económico de mis padres y el apoyo de una tía, en medio de los graves efectos que había causado la crisis bancaria y financiera en Ecuador, pude viajar a París y vivir un año en esta ciudad, donde entendí como estudiante y migrante ecuatoriana que la cultura podía ser un derecho garantizado por el Estado. Ecuador había pasado por un agudo proceso de neoliberalización en la década de 1990, cuando los derechos culturales eran intangibles en las estructuras de la administración pública de la cultura y para la mayoría de los ciudadanos. En realidad, en Ecuador –un Estado colonial y conservador–, la cultura de matriz civilizatoria y letrada ha sido históricamente un elemento de reproducción de privilegios blancos y patriarcales de las élites familiares e intelectuales. En un alto contraste, con cierta ingenuidad y nula criticidad sobre relaciones coloniales, cultura y poder, en París me deslumbraron el lugar que tenían las artes en lo público, la imponencia de sus infraestructuras culturales, la organización de los servicios y las políticas de acceso democrático a las artes; en definitiva, los cimientos que había dejado la gestión del ex ministro de Cultura de Francia, Jack Lang. También comencé a preguntarme por primera vez por la mirada colonial exotizante sobre mi cuerpo otrificado, las tensiones sociales en una ciudad migrante y diversa, y las desigualdades entre los Estados de bienestar y los países del Sur global.

Al volver a Ecuador, asumí que todo estaba por hacerse en cultura, una noción que en ese entonces, para mí se limitaba y restringía a las prácticas artísticas. Pensé que para comenzar a generar cambios,  artistas y escritores debían dedicarse exclusivamente a la creación y que alguien debía ocuparse de las tareas de producción, proyectuales y organizativas asociadas a las artes. Decidí experimentar y apoyar algunos proyectos a la par de mi dedicación a otras labores intermitentes de trabajadora cultural pluriempleada. Acumulé algunas experiencias como productora y promotora de publicaciones y exposiciones de arte, sin salario y bajo comisión por venta de obra o patrocinio conseguido. Esa fue mi primera escuela autodidacta de gestión cultural: sin saberlo, había debutado como gestora empírica y también me había dedicado a la autogestión, articulando a artistas con empresas privadas y organismos internacionales; no reconocía a las instituciones públicas de cultura como interlocutoras y menos aún como garantes de los derechos de los creadores. Había asumido tareas subvaloradas en los circuitos de las artes: producir actividades, buscar auspicios y diseñar proyectos, es decir, el trabajo administrativo y reproductivo, rechazado por algunos intelectuales y artistas, y para el que las mujeres teníamos una habilidad natural. El uso de promotor y productor cultural como nociones sinónimas era generalizado en Quito. Al menos, en el circuito literario y artístico en el que yo trabajaba, nadie se autodefinía como gestor cultural. De hecho, nunca había escuchado esa palabra.

Entre 2003 y 2005, busqué una beca de posgrado que dialogara con esta práctica a la que me quería dedicar de manera profesional. Aquellas que vinculaban comunicación y cultura me parecían las más cercanas. En ese camino, encontré el Máster de Gestión Cultural de la Universidad Carlos III de Madrid. Su programa académico respondía a lo que quería estudiar; revisándolo descubrí que ese campo emergente se llamaba gestión cultural. Como a muchos jóvenes latinoamericanos con este mismo deseo, una beca de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI) me permitió cursar estos estudios inexistentes en el país. Pasado el tiempo, en mis investigaciones descubrí que, para entonces, la formación en gestión cultural era uno de los objetivos trazados por la AECI en la Estrategia de Cultura y Desarrollo 2005-2008, y la beca que había recibido se enmarcaba precisamente en este documento. De vuelta en Quito, en 2006 fui una de las primeras tituladas de cuarto nivel en gestión cultural en Ecuador. Un año después, el ex presidente Rafael Correa decretó la creación del Ministerio de Cultura (MC) y, como consecuencia, se legitimó la gestión cultural como práctica profesional. Su uso comenzó a normalizarse en el campo cultural. El fortalecimiento institucional de este Ministerio, recientemente fundado, también fue objeto de la misma estrategia de cooperación de la AECI.

A la par, en 2007, junto a dos colegas sociólogos creamos Gescultura, una organización que, inicialmente, bajo una figura empresarial de sociedad civil y comercial, ofrecía servicios de gestión e investigación cultural y edición y publicación de libros. Luego de un par de años, la convertimos en fundación por razones estratégicas de gestión. Durante los estudios de posgrado en la Universidad Carlos III, aprendí sobre tercerización de servicios públicos en cultura encargados a empresas y fundaciones privadas, y promovidos por los ayuntamientos de Barcelona y Madrid. Gescultura fue el resultado de una relocalización acrítica y descontextualizada de este modelo, muy especialmente el de La Fábrica, una empresa/fundación de gestión cultural con sede en la capital española. Para entonces, en Quito existían dos organizaciones que se inscribían en esta línea de servicios en gestión cultural: Gescultura e Interculturas-Gestión Cultural para el desarrollo Cía. Ltda. Ambas tenían la impronta del new public management y huellas marcadas de la gestión cultural iberoamericana. 

En 2007, Gescultura recibió el primer encargo por parte de tres empresas y organizaciones privadas: Fundación La Tolita (Museo Casa del Alabado), Hotel Casa Gangotena (Grupo Futuro, Metropolitan Touring) y Mutualista Pichincha. Este proyecto consistió en idear una intervención sociocultural en San Roque, un barrio del centro histórico y patrimonial de Quito al que no llegaban los turistas. Este sector estaba habitado mayoritariamente por comunidades indígenas migrantes del país, artesanos, comerciantes y trabajadores urbanos, y estructurado a partir de las relaciones e intercambios simbólicos y económicos inherentes a la presencia de mercados populares, sus desplazamientos, reordenamientos y procesos de modernización. San Roque ha cargado por décadas con el peso de los estigmas, la racialización y la exclusión social y de clase. La vida comunitaria y el campo popular que se recrean en esta geografía han desencajado con los relatos patrimonialistas de la ciudad, promovidos por capitales privados, la municipalidad, el gobierno central y también la academia. Dos de estas inversiones privadas de lujo (Hotel Gangotena y Museo Casa del Alabado), en aquel entonces prontas a inaugurarse en el barrio, buscaban atenuar cualquier conflicto con moradores y comerciantes a través de una propuesta cultural. La gestión que había aprendido en el posgrado, en la Universidad Carlos III de Madrid, señalaba que esta intención correspondía a un proyecto de responsabilidad social corporativa absolutamente desproblematizado y exento de cualquier sospecha que avizorara intereses de capitales privados, despojo territorial y simbólico, cambios de usos de suelo, procesos de gentrificación, especulación inmobiliaria o blanqueamiento. La formación que recibí excluyó esos debates; tampoco nos ofreció herramientas para imaginar prácticas de gestión cultural en contextos urbano-populares, comunitarios y diversos, a pesar de que al menos un 30% de los maestrantes proveníamos de países latinoamericanos. El corpus académico del posgrado incluía clases de derechos y legislación, cooperación al desarrollo, un alto componente de formación empresarial y financiera, y módulos específicos sobre gestión sectorial: libros y editoriales, museos y exposiciones, patrimonio, artes escénicas, etcétera. No tuve ningún docente latinoamericano, migrante o diaspórico, y los contenidos se centraban en instrumentos y casos modélicos españoles y europeos.

Nuestras primeras propuestas colectivas para intervenir en este complejo espacio social del centro de Quito denotaban la apropiación del lenguaje experto en gestión cultural y una amalgama de representaciones culturalistas, salvacionistas y monumentales del patrimonio que algunos meses después fueron puestas en crisis por la vida y las dinámicas populares del barrio. El trabajo cotidiano y cercano con varios grupos de vecinos, la escucha activa, la experimentación pedagógica y la investigación provocaron un giro progresivo y radical de un proyecto patrimonial a una gestión cultural comunitaria y activista por el derecho a la ciudad. Comencé a dudar de las palabras, del lenguaje bidish, de la gestión cultural acomodada en la fórmula rápida, y sobre todo, a comprender, desde el propio quehacer lento y procesual en las calles y con los vecinos del barrio, que lo cultural, lo social y lo político eran campos imbricados, generadores de agencia, transformación y vínculos afectivos. Las prácticas de subsistencia y resistencia en lo urbano popular (la economía, la organización social y la vida cultural) fueron para mí pedagogía y desaprendizaje. A la vez, este proceso me permitió desidealizar la comunidad y entender que además de su potencia, en ella se reproducen relaciones de poder, contradicciones y conflictos.

Cuando apenas iniciaban los debates sobre gestión cultural en Ecuador, algunos colegas cientistas sociales me decían que la gestión era un instrumento funcional al poder, que no era conocimiento sino herramienta obediente. Aquello de lo que hablaban con tanta seguridad no se parecía en nada a nuestro trabajo: una gestión cultural que se implica y afecta, que improvisa de acuerdo con las condiciones situadas, que es contingente y vulnerable; una gestión cultural que toma posición y cree en los procesos lentos y no en la inmediatez productivista; una gestión cultural de retaguardia que acompaña y cuida la vida comunitaria, lo que Férnandez-Savater (2020) denomina paradigma del habitar. 

Esta fue la gestión cultural que aprendí en un periodo de trabajo colectivo (2007-2015) en San Roque y abrió las fisuras para proponer en esta investigación lo que he nombrado gestión cultural crítica. A este proceso se sumaron muchos otros que implementó Gescultura en mediación comunitaria e investigación, así como también todos los aprendizajes que he tenido como docente de gestión cultural desde 2007, en distintos espacios educativos. Para 2015, como les ocurre a tantas gestoras, había hecho mucho y escrito poco. Las gestoras culturales no ejercemos el derecho a la pausa y al tiempo liberado para reflexionar o sistematizar nuestra propia praxis. El peso del trabajo instrumental, vincular y emocional sobre nuestros cuerpos agota cualquier posibilidad de producir escrituras sobre el conocimiento que generamos en la praxis concreta y cotidiana. ¿A qué hora escribíamos si estábamos haciendo? Este, sin duda, ha sido un factor determinante en la constitución de un canon iberoamericano de conocimiento en gestión cultural masculinizado y sus consecuentes formas de poder, legitimidad y validación.

A partir de estas premisas enunciativas y vitales, esta investigación partió de las siguientes preguntas: ¿desde cuándo y por qué nos llamamos gestores culturales? Y en relación con este fenómeno, ¿cómo las formas de nombrar una práctica ordenan y disponen el mundo, modifican praxis y valores? ¿Qué relaciones de poder coloniales marcaron la constitución de este campo de conocimiento en Iberoamérica? ¿Qué cauces genealógicos conviven hoy en el concepto gestión cultural? ¿Qué legados activos de su genealogía permiten develar la heterogeneidad de las prácticas y pluralidad conceptual de la gestión cultural en Ecuador y los países de la región?

En respuesta a estas preguntas, durante esta investigación he construido dos categorías con aportes teóricos de los estudios culturales latinoamericanos –aunque también de la historia, las ciencias políticas, la filosofía, la antropología, entre otros–: la gestión cultural iberoamericana y la gestión cultural crítica. Entiendo por gestión cultural iberoamericana a la hegemonía –como proceso activo y no de dominación– de una escuela canónica de gestión cultural que nació en Barcelona-España a fines de la década de 1980 y que fue exportada a países de Latinoamérica a través de un think thank de expertos y políticas de cooperación al desarrollo, en un nuevo orden global-neoliberal. Desde este laboratorio de ideas y lobby político se fue constituyendo una amplia red de distribución de la gestión, un modelo impulsado por asesorías técnicas, consultorías, programas educativos y becas. La gestión cultural devino iberoamericana porque su proceso de hegemonización emergió en pleno auge de la retórica multilateral iberoamericanista, que cobró fuerza en 1992, en el Quinto Centenario de la Conquista de América. Este marco discursivo fue la condición que propició su implementación en países de la región. Y segundo, he definido como gestión cultural crítica a los cauces genealógicos previos a la emergencia de la gestión, que se expresan en prácticas de utopismo concreto y que alumbran, en el presente, modos de hacer resistentes a lo que Wilder (2022) define como un pesimismo categórico: aquel que declara la imposibilidad de cualquier cambio en sintonía con el triunfalismo del fin de la historia proclamado por el orden neoliberal.

Estos dos conceptos nacen de un método genealógico que integra una perspectiva foucaultiana, la historia conceptual y la genealogía feminista. Antes de explicar cada uno de ellos, quiero señalar que la construcción de la categoría gestión cultural crítica, desarrollada en el último capítulo de esta investigación, demandaba un método genealógico y ensayos historiográficos que me permitieran perforar agujeros para observar las tramas y los cauces activos de la acción cultural, interrumpidos parcialmente por la gestión cultural iberoamericana.

Del método foucaultiano, atendiendo a la relación saber-poder, trabajé sobre la idea de procedencia¹ y emergencia. A través de la primera, objeto propio de la genealogía, descifré marcas, hallazgos, accidentes, desviaciones y giros que abren, desde un registro histórico, pasados inacabados, continuidades, capas heterogéneas y fisuras que conviven y permiten comprender la polisemia de la gestión cultural. Según Foucault (1992): La búsqueda de la procedencia no fundamenta, al contrario: agita lo que se percibía inmóvil, fragmenta lo que se pensaba unido; muestra la heterogeneidad de lo que imaginábamos conforme a sí mismo (pág. 29). Segundo, sobre la emergencia o punto de surgimiento, el mismo autor señala que esta se produce en un estado de campo de fuerzas; por tanto, la emergencia debe mostrar las luchas, la entrada en escena de estas fuerzas y su irrupción, así como el lugar de enfrentamiento. Este último ha de entenderse no como un campo cerrado en el que se produce una lucha sino como un intersticio, un no lugar abierto, cambiante, en el que opera una red multicentrada de formas de poder (págs. 34-37). Y recalca: Nadie es responsable de una emergencia (pág. 38).

Sobre el surgimiento de la gestión cultural iberoamericana en Barcelona y luego su aparición específica en Ecuador, construí un estado de campo relacional en el que distintas fuerzas en disputa y negociación, en múltiples niveles, fueron dibujando un conocimiento legítimo. Así también observé las desviaciones y márgenes activos de exterioridad constitutiva que desestabilizaron el régimen tecnocrático, desarrollista y economicista de la gestión cultural con la práctica política y transformadora. Entiendo que el saber no está hecho para comprender, está hecho para zanjar (ibíd., pág. 47).

El aparato saber-poder de la gestión cultural iberoamericana ha sido históricamente patriarcal, por la inmensa desigualdad de género en la producción y circulación de conocimiento legitimado en este campo, validado en un corpus bibliográfico en el que se repiten incesantemente los mismos nombres. También lo ha sido por sus instrumentos patriarcales de legitimidad y producción de valor cultural, la feminización de las prácticas de gestión y, de la mano de esta, la ausencia de análisis sobre división sexual del trabajo, la descorporización y desafección en los relatos sobre proyectos exitosos de gestión que han omitido hablar de cuidados, redes de apoyo, precarización laboral o maternidad. Zanjar el canon para recuperar aportes y legados resulta insuficiente. Con esto quiero decir que romper un cuerpo canónico patriarcal de la gestión cultural para proponer otro de inclusión-adición de una lista de mujeres no es el objetivo, pues se corre el riesgo de la quietud de la política del reconocimiento.

La apuesta de investigación desde las genealogías feministas, como señala Maite Garbayo (Radio Web MACBA, 2021), es suspender, deshilar el aparato saber-poder que ha supuesto ese canon, y entender cómo eso lo modifica, lo transforma, lo rompe y genera agujeros. ¿Qué cambios son capaces de generar, de hacer estallar –como dice Garbayo– estos ejercicios genealógicos? En este sentido, los apuntes metodológicos de una genealogía feminista en esta investigación se entienden como una mediación posible para la acción política. Entiendo también a la genealogía feminista como método de memoria que ayudó a identificar algunas trayectorias de mujeres en las relaciones de un poder desigualmente distribuido en la conformación del campo de la gestión cultural. Aquí la importancia de la memoria oral como metodología fue sustantiva ante la escasa escritura y presencia pública en el espacio iberoamericano de mujeres gestoras, especialmente en las dos primeras décadas de emergencia del campo.

Finalmente, la historia conceptual aportó a distinguir fases en las transformaciones del concepto gestión, entendiendo su emergencia en un escenario que devela un cambio semántico acelerado que tiene su correlato en significativos cambios históricos en el ámbito político, económico, social, cultural o científico (Fernández y Capellán de Miguel, 2011, pág. 17). La gestión, hoy como semántica dominante, tiene su correlato en los proyectos de modernización de Estado y de la nueva gestión pública, en los procesos de neoliberalización, en los nuevos constitucionalismos, en la profesionalización del campo cultural y artístico, y en la sectorización económica de la cultura, las políticas de la diversidad multicultural, la globalización, el régimen de trabajo autónomo y emprendimiento, entre otros. Asimismo, las transformaciones registradas en esta investigación dan cuenta de conceptos como militancia cultural, activismo cultural, difusión cultural, animación sociocultural, promoción cultural, gerencia cultural, administración cultural, así como de resemantizaciones situadas como autogestión, gestión cultural popular y gestión cultural comunitaria. Estos registros permiten evidenciar que los conceptos no son rígidos, sino que los usos lingüísticos activos y cambiantes desestabilizan su semántica. En línea con Raymond Williams (2003):

los problemas más activos de significado están siempre insertados en relaciones reales y tanto los significados como las relaciones son característicamente diversos y variables, dentro de las estructuras de órdenes sociales específicos y los procesos de cambio social e histórico. (pág. 25)

Así, cuando aparecen nuevas relaciones, intervienen nuevos términos, se adaptan o sufren modificaciones. Estos cambios no son simples ni definitivos: Los sentidos anteriores y posteriores coexisten o se convierten en verdaderas alternativas en que se debaten los problemas de la creencia y la filiación contemporáneas, así como los conflictos de valor y creencia (Williams, 2000, págs. 26-27).

Al método genealógico se sumó otro al que desconocía cómo nombrar: decía que había ensayado una suerte de etnografía a la inversa. Recientemente, en 2023, en Madrid, descubrí la categoría blancología (whitenography), gracias al Colectivo Ayllu. Este concepto que no es solo metodológico sino también político representa una posición y un modo de investigar transversal en este trabajo. La blancología es

una metodología de análisis del poder utilizada por personas negras, afrodescendientes, indígenas, indixdescendientes, moras y asiáticas, cuerpos diaspóricos o subalternizados racialmente, que les permite describir, narrar y registrar el comportamiento y las prácticas racistas ejercidas por personas blancas colonodescendientes. (Colectivo Ayllu, 2019)

Con esta metodología he analizado el privilegio blanco y el racismo estructural de la cooperación española al desarrollo, los discursos que la sostienen y la constitución misma del campo de la gestión cultural desde el lente de la colonialidad del poder. La colonialidad, estructurada en la invención de raza, no se erradicó tras los procesos de independencia de los países de la región, sino que se trata de un patrón que se ha ido reproduciendo y actualizando en jerarquías, relaciones de trabajo, formas de administración política de los Estados y en la subjetividad.

Sobre el enfoque teórico conceptual, mencionaré algunas de las categorías utilizadas para el desarrollo de esta investigación. Primero, el lente de la colonialidad del saber (Lander, 2000) y las relaciones propias de la geopolítica del conocimiento (Walsh, 2001) aportan a la comprensión del ordenamiento y legitimación que les otorgó la gestión cultural iberoamericana a múltiples formas de accionar la cultura existentes en Latinoamérica que no se autodefinían como gestión y que provenían de cauces y legados múltiples: la educación popular, la animación y promoción cultural y sociocultural, el trabajo social, la militancia cultural, la organización popular y comunitaria, entre otras. A partir de la noción de colonialidad del poder de la que es parte integral la colonialidad del saber, Edgardo Lander (op.cit.) argumenta que la modernidad