Retail management: Claves de la estrategia y la gestión minorista

Por Guillermo DAndrea, Laurence J. Ring y Douglas J. Tigert

La creciente complejidad del comercio minorista hace que gestionarlo efectivamente sea un desafío cada vez más difícil.
Este libro busca facilitar la ardua tarea que cada día enfrentan los directivos del retail. A partir de las presiones que soportan los minoristas presenta un esquema de formulación de la estrategia que avanza hasta la efectiva ejecución.
Las Ocho Claves del Retail -el Triángulo y el Pentágono-, identifican los aspectos fundamentales de la estrategia minorista.
Cómo los pequeños minoristas también crean valor para satisfacer a los consumidores emergentes, y cómo los fabricantes adaptan sus políticas y prácticas para crear valor en el complejo universo minorista.
Esta obra representa la búsqueda seria y fundamentada sobre el diseño de la estrategia, las herramientas para su implementación efectiva, la medición financiera y de la productividad específicamente en el negocio retail, y el marco de las relaciones con los fabricantes.

• Idioma: Español
• Editorial: Editorial Temas
• Fecha de lanzamiento: 22 may 2025
• ISBN: 9789873887024

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Cubierta

Guillermo D'Andrea

Lawrence J. Ring

Douglas J.Tigert

Retail Management

Claves de la estrategia y la gestión minorista

Temas

La Editorial quiere agradecer muy especialmente las autorizaciones de reproducción de los siguientes casos, a los autores, participantes y a las organizaciones correspondientes.

Supermercados Disco

Silvina Romero Paz, adjunta en Investigaciones, preparó este caso con la supervisión del profesor de Marketing Guillermo D’Andrea del Instituto de Altos Estudios Empresariales, Buenos Aires, Argentina, y el profesor David Arnold de Harvard Business School, Boston, Massachusetts, Estados Unidos.

Copyright © 1998 by the President and Fellows of Harvard College.

Wal-Mart

Caso elaborado por Guillermo D’Andrea con colaboración de María Belén López Alemán del (IAE Escuela de Dirección y Negocios) como base de discusión y no como una ilustración adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Zara

Este caso fue preparado por Guillermo D’Andrea del IAE, como base para ser discutido en clase más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Copyright © 2001. ISBN: 950-893-433-6

Hipermercados Metro

Caso elaborado por el ingeniero Julio Luque Badenes, profesor de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, como base de discusión y no como ilustración de una gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Prohibida la reproducción, total o parcial. Para uso exclusivo de la Universidad de Piura. © 1997

Supermercado Los Mejores

Caso elaborado por Guillermo D’Andrea con colaboración de Martín Schleicher del IAE (Escuela de Dirección y Negocios), como base de discusión y no como ilustración de una gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Copyright © 2004 Business School.

Mega

Caso de la división de investigación del IAE, Pilar, Buenos Aires, Argentina. Preparado por el profesor Guillermo D’Andrea, con la colaboración de Carlos Bartolomé. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin previa autorización escrita del IAE. Copyright © 1995, IAE.

Introducción

Los canales de distribución son una parte fundamental de la estrategia comercial, la manera de hacer accesibles los productos a los consumidores. La conveniencia de poner al alcance cantidades adecuadas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de cada consumidor es la esencia de la actividad minorista. Su nombre retail proviene del francés retailler o recortar y se volvió sinónimo de los lugares donde los consumidores pueden conseguir los productos que necesitan: las tiendas al detall, detallistas o minoristas. El afán por facilitar las compras y aprovechar el tiempo ha llevado a plantear lugares más atractivos con actividades cada vez más complejas para atraer a los consumidores. Las diversas circunstancias de compra han impulsado el surgimiento de una variedad de formatos, desde las tiendas de departamento, los shopping malls y los hipermercados a las tiendas de especialidad, los supermercados, el hard-discount y las pequeñas tiendas de conveniencia.

La competencia creciente entre estos formatos, la evolución de la demanda y el crecimiento de las cadenas de diferentes tipos de oferta minorista ha hecho cada vez más compleja esta función simple en apariencia. Dentro de este marco, los retailers enfrentan desafíos crecientes para gestionar con éxito y las presiones que sufren se reflejan en las negociaciones con los fabricantes, a quienes les resulta difícil comprender las razones de planteos cada vez más exigentes.

La competencia de productos de consumo maduros al mismo tiempo fuerza los precios a la baja, tentando a los consumidores. A su vez, los minoristas han evolucionado velozmente y en la misma medida han multiplicado los desafíos de gestionar surtidos cada vez más complejos, tiendas cada vez más grandes que se extienden en cadenas primero nacionales y luego, internacionales. Esta complejidad hace que las técnicas de gestión de las organizaciones se apliquen de manera similar a otras empresas de servicio, pero requieren de algunos ajustes para asimilar la perspectiva de quien tiene que lograr efectividad del capital a través de la rotación de activos que no produce sino que adquiere. Esto último plantea un enfoque profundamente distinto del de los fabricantes, a pesar de perseguir ambos el objetivo de satisfacer al mismo consumidor.

En este libro hemos pretendido contribuir a la comprensión del negocio de los minoristas. Las razones que desde el entorno cambiante les plantean presiones crecientes para crear valor efectivamente para los consumidores. En un entorno de servicio altamente complejo la ejecución es clave. Por ello presentamos un esquema conceptual que vincula la estrategia con la ejecución efectiva –el modelo de Homans–. Además, presentamos un marco para la comprensión de los ocho factores clave para la gestión minorista que hemos denominado el triángulo y el pentágono. Este esquema fue desarrollado para el programa de Strategic Planning and Management in Retailing, que fue fundado por Doug Tigert, Bert McCammon y Larry Ring y que ofrecemos cada año en Babson College y en el College of William and Mary, así como en otros lugares del mundo en forma regular.

Pero la ejecución minorista requiere llegar a un nivel muy fino de detalle –detall es detalle– para lograr la rentabilidad en medio de las múltiples presiones que soporta. De allí el esquema de gestión estratégica de los recursos minoristas que ofrecemos, aplicado a diversos niveles de la estructura minorista para alcanzar la rentabilidad, de manera que haga efectivamente sostenible el difícil negocio de crear valor para los clientes.

Hemos incluido consideraciones adicionales referidas a los mercados emergentes, en los que la mayoría de los minoristas del mundo se desenvuelven. Para ello acudimos a los resultados de una investigación que realizamos en América latina en 2003, dirigida a comprender el comportamiento de los consumidores emergentes, muy bien provistos por la miríada de pequeños minoristas tradicionales que pueblan el panorama retail del continente. Para estos minoristas hemos dedicado además un capítulo destinado a asistirlos en su desafío de competir con las cadenas modernas grandes.

La magnitud de los desafíos requiere de formas más creativas para generar valor que las que tradicionalmente han caracterizado a las cadenas de valor constituidas junto con los fabricantes. Por esta razón hemos incluido también un capítulo final dedicado a los fabricantes, con algunas propuestas para la generación de relaciones que aprovechen la experiencia y la creatividad de ambas partes.

Los contenidos que aquí presentamos son fruto de muchos años de investigaciones y docencia y del aporte generoso de un grupo de colegas académicos y empresarios, personas que en este tiempo compartieron generosamente con nosotros su experiencia y sus dudas. Miles de ejecutivos del sector que han asistido a nuestro programa en todo el mundo contribuyeron con su continuo feed back sobre nuestros conceptos y esquemas conceptuales. Doug Tigert, Bert McCammon y Larry Ring fundaron en la Universidad de Toronto en 1983 uno de los pocos programas exclusivamente dedicados al retail management, que evoluciona desde entonces. Robert Lusch y Ray Serpkenci realizaron contribuciones sustanciales en el desarrollo del modelo de los recursos estratégicos y a nuestro enfoque sobre la medición de la productividad en retailing. André Cortjens de Insead e Iñigo Moreno Lara, nuestro querido amigo a la sazón en el Instituto San Telmo, nos acompañaron en nuestras aproximaciones al sector en Europa. Julio Luque compartió generosamente con nosotros su caso sobre Hipermercados Metro de Perú. Además, tuvimos la suerte de conocer a personas excepcionales que también compartieron con generosidad su experiencia de líderes empresarios, como José María Castellano en Zara o nuestros queridos amigos Gonzalo Restrepo del Grupo Éxito y Antonio Coto Gutierrez de Día y todos los integrantes del Coca-Cola Retailing Research Council de América latina organizado por Terry Neal. Belén López Alemán proveyó con su asistencia la tranquilidad y el respaldo para completar nuestro libro en tiempo récord y el entusiasmo de nuestro editor Jorge Scarfi agregó la energía que vencía el cansancio. El apoyo de los colegas del departamento de Marketing del IAE, Fernando Zerboni y Javier Silva, generó el tiempo y la tranquilidad de ánimo para poder avanzar y Martín Schleicher aportó su reconocida eficacia para generar formas creativas de presentar conceptos. Sin ellos no sería posible haber logrado esta labor.

A todos ellos nuestro reconocimiento más profundo. Esperamos que este pequeño libro los ayude en la difícil tarea que encaran cada día de crear valor para los consumidores.

CAPÍTULO I

El cambiante universo minorista

*

Cada mañana en la pradera africana amanecen el león y la cebra. El león sabe que para sobrevivir necesita cazar a la cebra. La cebra sabe que necesita ser cuidadosa y escapar del león para sobrevivir. No importa quién es más fuerte y grande sino quién tiene el desempeño más eficiente: ese es el que sobrevive.

Una mirada al panorama minorista o detallista en el mundo y su evolución a lo largo del siglo veinte, muestra un sector en cambio permanente. La venta por correo dio lugar a las tiendas de departamento, que perdieron una porción importante de sus ventas a manos de las tiendas especializadas. Algunas de éstas se concentraron en cadenas de marca y terminaron refugiándose en los centros comerciales, anclados en muchos casos en sucursales de las tiendas de departamento o en supermercados. Estos, que reemplazaron al pequeño comercio, sufrieron con el crecimiento de los hipermercados y ambos vieron como el hard discount les quitaba ventas cotidianas. Los category-killers bajaron dramáticamente los precios de la oferta de las pequeñas tiendas para ver cómo algunas cadenas de descuento les quitaban el núcleo de su negocio y el comercio electrónico culminó los cambios del sector.

Es el ciclo del comercio minorista, en el cual un formato maduro es reemplazado gradualmente por uno nuevo, más atractivo para el consumidor. Este nuevo formato crece y progresivamente también madura: al cabo de un tiempo, otro nuevo sustituto comienza a surgir, renovando el ciclo. El desafío adicional es que a lo largo del siglo veinte, la duración de los formatos es cada vez menor. Mientras las tiendas de departamento tardaron más de cien años en alcanzar la madurez, los category-killers tuvieron un ciclo de menos de diez años.

Al cabo de un siglo de cambios intensos, una multiplicidad de formatos diversos sobrevive, pero muchos de los nombres desaparecieron o fueron absorbidos en medio de esta vertiginosa evolución. Una de las principales claves de las empresas que logran sobrevivir en el sector minorista es poder adaptarse a este entorno en cambio constante.

Esta aceleración del ciclo minorista y la consecuente evolución de los formatos responde, a su vez, a la dinámica de otros factores: la creciente orientación de los clientes a defender el valor de su poder de compra, la concentración de formatos y cadenas, la proliferación de la marca propia y el aumento de la presencia de jugadores internacionales en el sector.

El cliente orientado al valor

El panorama de desarrollo económico muestra altibajos y apunta a tasas de bajo crecimiento en el mundo desarrollado; en tanto, en los países emergentes menos estables los períodos de crecimiento fuerte son, a menudo, seguidos por recesiones profundas. Mientras tanto, las tasas de crecimiento poblacional en el mundo también tienden a converger hacia un desarrollo más lento o nulo.

Uno de los efectos de los cambios económicos experimentados a partir de 1980 es la brecha creciente entre ricos y pobres, tanto en los países desarrollados como en los emergentes. Un 30% de la población concentra el 70% de la riqueza y su poder adquisitivo es entre veinte y cuarenta veces mayor que el de aquellos en la base de la pirámide social. De manera similar, y a partir de las sucesivas crisis regionales de mediados de la década de 1990, también se amplió la brecha de riqueza entre el grupo de países ricos y el de países pobres.

Evolución del PBI per cápita por región

Fuente: CEPAL, Secretaría Ejecutiva. Informe: Globalización y desarrollo, capítulo 3: Desigualdades y asimetrías del orden global, p. 79 LC/G 2157(SES.29/3), abril de 2002.

Fuente: Elaboración propia sobre la base de CEPAL, Secretaría Ejecutiva. Informe: Globalización y desarrollo, capítulo 3: Desigualdades y asimetrías del orden global, p. 79 LC/G 2157(SES.29/3), abril de 2002.

Si bien el siglo veinte fue testigo de un crecimiento económico inédito, la inclusión de la mujer en la fuerza laboral sólo incrementó el ingreso de los hogares en un 50%, mientras restaba tiempo para las compras habituales y el cuidado del hogar y la familia. Los hábitos de vida cambiaron y con ellos los patrones de compra y de consumo. Más aún, los ingresos por grupo familiar en los Estados Unidos ajustados por inflación sufrieron una caída del 10% en la década de 1990 y sólo el 20% superior de la población experimentó un incremento genuino en sus ingresos, en tanto el 80% restante perdió participación en la distribución de la riqueza. Un cuadro similar se registra en otras economías, especialmente en las emergentes, donde los mecanismos de distribución de la riqueza están menos estructurados.

Todo ello produce una generalizada orientación de los clientes a buscar mejor valor en sus compras, acentuando la competencia por desarrollar mejores propuestas minoristas y a menor precio. El resultado es una aceleración de los ciclos de vida de los formatos minoristas y una saturación cada vez más rápida de los mercados, seguida de una renovación de formatos, impulsada en parte por el avance inexorable de la tecnología. La respuesta de muchos competidores consiste en diversificar sus formatos, algo inédito hace no muchos años.

Los mercados emergentes, a su vez, poseen una alta proporción de consumidores con bajo o limitado poder adquisitivo, que orientan sus preferencias y comportamiento de compra sobre la base de criterios marcados por sus limitaciones económicas, pero igualmente racionales. En el capítulo dedicado a la creación de valor revisaremos en forma detallada este comportamiento y los mitos que habitualmente pretenden explicarlo, basándonos en investigaciones realizadas en América latina.

La aceleración del ciclo minorista

Alrededor de 1860 se abrieron las primeras tiendas de departamento como Woolworth’s y Sears & Roebuck, que respondieron positivamente a los planes del general Wood para abrir tiendas que ofrecieran bajo un solo techo la extensa gama de productos incluidos en los catálogos por correo para la creciente masa de clientes que poblaban las ciudades. Estos formatos dominaron el comercio local bajo distintos nombres: Galleries Lafayette y Printemps, en Francia; Harrod’s y Woolworth, en el Reino Unido; Sears, Macey’s, J. C. Penney, en los Estados Unidos. Fueron 110 años de gloria, pero hacia 1970 mostraban inequívocas señales de madurez, atravesando procesos de concentración, venta y cierres.

Los primeros supermercados abrieron sus puertas en la década de 1950 en los Estados Unidos y su éxito provocó el cierre de numerosos comercios tradicionales pequeños pero alcanzaron la madurez durante la década de 1990, concentrándose en cadenas de creciente presencia nacional. Durante la década de 1960, el formato hipermercado se desarrolló en Francia y los Estados Unidos con características parecidas, pero hacia el año 2000 la guerra entre los supermercados y los hipermercados señalaba la saturación de ambas propuestas. Un proceso similar se dio en el resto del mundo y a fines del siglo se podía observar la presencia creciente de jugadores internacionales en la arena minorista tradicionalmente local. En cincuenta años, el sector había arribado a su madurez.

En 1976, Sol Price abrió las puertas de Costco. Nacía en los Estados Unidos un nuevo formato: el club de compras. Otros competidores lo siguieron –Price Club, Bud’s, Sam’s Club– y menos de un cuarto de siglo más tarde la fusión de Price Club con Costco y el cierre de Bud’s, el club outlet de Wal-Mart, mostraban señales de la inevitable madurez.

En 1980 aparecieron en los Estados Unidos los category-killers, tiendas concentradas en ofrecer una gran serie de productos de una categoría específica a precios imbatibles para una amplia gama de segmentos de consumidores: Toys’R’Us, en juguetes; Circuit City y Best Buy, para electrodomésticos, audio y video; Staples, Office Max y Office Depot, en accesorios de oficina. Es un concepto que se exporta con bastante facilidad y tiene un rápido desarrollo. Para el 2000, ya se podían observar procesos de concentración que confirmaban la inevitable maduración de este tipo de formato en los Estados Unidos.

Fuente: Elaboración propia.

En definitiva, el ciclo de los nuevos formatos minoristas es cada vez más corto. Las tiendas de departamento tardaron más de cien años en alcanzar la madurez. Las tiendas para mascotas sólo tuvieron los diez años transcurridos entre 1990 y 2000 y los formatos .com a través de Internet aparecieron alrededor de 1995 y para 2000 muchos habían cancelado sus servicios.

El ciclo minorista es cada vez más corto. Entre la apertura innovadora, la expansión entusiasta, la copia por parte de nuevos competidores y la saturación que llevan a la concentración en pocos jugadores hay cada vez menos tiempo. La vida de los formatos se ha acelerado, poniendo presión a los minoristas por renovar sus propuestas antes de que su ciclo se haya terminado.

Al mismo tiempo, la proliferación de nuevos formatos atomiza la oferta minorista. En 1984, los canales masivos como supermercados y tiendas de departamentos concentraban el 81% de las ventas minoristas de los Estados Unidos. Para 1994 esta participación había disminuido al 50% debido al crecimiento de los category-killers y al de las cadenas especializadas como Benetton, Williams Sonoma o Bed, Bath and Beyond.

Una consecuencia de esta caída de ventas es la búsqueda de nuevos productos que reemplacen esa pérdida. Así, los supermercados incorporaron remedios, las cadenas de farmacias, alimentos y productos para el cuidado personal y los hipermercados, juguetes y joyas de bajo precio. Y para completar la confusión, los mayoristas venden al por menor. Para triunfar en la moderna arena minorista se debe sobrevivir a un éxito cada vez más efímero y formular una oferta diferenciada dentro de un panorama cada vez más confuso. Otras dos vías se han agregado: la incorporación de marcas propias por parte de los minoristas y la expansión internacional a otros mercados.

Por último, el sector presenta una tendencia creciente a la concentración que se presenta en dos aspectos: la concentración de formatos y la de jugadores.

Un sector de creciente concentración

En materia de formatos, mirando a Europa, un 10% de las tiendas realizan el 73% de las ventas. El crecimiento de las cadenas de hipermercados y supermercados ha atraído un creciente número de clientes, desplazándolos de las tiendas tradicionales. Ello no lleva implícita la inevitable desaparición de los formatos tradicionales ya que como veremos en un capítulo posterior, aportan un valor genuino a los consumidores, en especial en los países emergentes, pero indudablemente constituye un desafío muy importante a su supervivencia. Del mismo modo que hemos descrito como el ciclo minorista se acorta para otros formatos, los minoristas tradicionales –especialmente de alimentación– deben actualizar su oferta y su base de negocio para mantenerse competitivos frente al avance de los formatos modernos del comercio organizado.

Concentración de las ventas y los locales

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Euro-Retailing y Nielsen Internacional’ 2003.

En los Estados Unidos, las primeras setenta cadenas minoristas non-food (que no venden alimentos) suman más del 50% de las ventas de mercadería general, ropa y muebles. En Europa, la tendencia apunta a que, en pocos años, el 50% de los alimentos será vendido por no más de cincuenta grupos minoristas. De manera creciente a través de Europa, los tres mayores minoristas de cada país cubren cerca del 50% o más de las ventas del mercado, aunque no son necesariamente los mismos debido al origen local diverso.

Concentración de las cadenas minoristas en Europa

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Euro-Retailing, Nielsen Internacional y AC Nielsen Changing Nordic Grocery Market, abril de 2003.

El crecimiento de la marca privada

La proliferación y maduración de formatos antes descrita obliga a los minoristas a buscar formas de mejorar sus márgenes a la vez que construyen relaciones más firmes con sus clientes. La marca privada ha probado ser un instrumento de enorme utilidad en este sentido, que responde a una realidad de mercados más maduros. Minoristas más sofisticados pueden capitalizar su fuerte imagen de marca y construir relaciones más sólidas con sus clientes. Un menor ritmo de innovación por parte de los fabricantes, en ocasiones precios demasiado elevados y la mayor difusión de la tecnología que ya no es patrimonio de un pequeño grupo de fabricantes, permite ofrecer productos competitivos de calidad a clientes que cuentan con el nivel necesario de sofisticación para poder discernir entre distintas ofertas, sin necesidad del respaldo de una marca determinada.

La marca privada, además, aporta una serie de beneficios a los minoristas: otorga un mayor poder de negociación con los fabricantes al tener una nueva alternativa de producto competitivo, mejora el margen bruto por no tener que soportar gastos de desarrollo ni de comercialización y capitaliza la imagen del retailer reforzando su posición y, por lo tanto, la lealtad de los clientes. Internamente, mejora la imagen y el poder de negociación de los minoristas y provee de mayor margen de dos formas: por un lado, estas marcas no salen en las promociones a menor precio y, por el otro, al carecer de costos comerciales, el costo total es normalmente menor que los de las marcas líderes. En J. Sainsbury se registró una notable mejora del margen operativo entre 1985 y 1997, que pasó del 4,8% al 7,3%, a medida que la participación de los productos de marca privada avanzaba del 47% al 58%.¹

Además, es una herramienta muy poderosa para construir imagen diferenciada, ya que mejora la percepción del precio y de la calidad e, incluso, puede construir imagen de innovador. Marks & Spencer llegó a hacer famosa su marca St. Michael de prendas de vestir y la fama de la cadena se extendió con éxito a sus productos de alimentación. Estas marcas contribuyen a fortalecer la imagen de las cadenas en términos de innovación, como es el caso de la gaseosa transparente con sabor a cola de Casino, en Francia. En definitiva, mejoran la percepción de precio y de calidad, reforzando la preferencia de los consumidores y la lealtad de sus clientes.

Los peligros de la marca privada residen, principalmente, en que una gestión orientada a bajo precio simple puede confundirla con los productos genéricos y de baja calidad, como ocurrió en varias cadenas de Brasil durante la década de 1980. Además, las marcas propias requieren de una gestión de compra más compleja, ya que está en juego la marca de la cadena. En algunos casos, la gestión de aprovisionamiento incluye la importación, con el consiguiente riesgo de fluctuación cambiaria. La responsabilidad de la calidad es evidentemente del retailer y un problema en un producto puede dañar a otras líneas. Además, si bien el margen de rentabilidad es más alto, el capital de trabajo involucrado es mayor, no existen descuentos de fabricante, no hay apoyo promocional ni publicidad de marca que impulse la venta y las condiciones de pago no son necesariamente tan blandas como con los grandes proveedores.

Las marcas privadas han evolucionado desde un origen de bajo precio a la presentación de una calidad competitiva y, en algunos casos, incluso a convertirse en una marca de destino, con el consiguiente aumento de tráfico. Muchas cadenas europeas logran aumentos de volumen a través de su oferta de productos frescos de calidad, como la muzzarella producida delante del público en las tiendas de Coop de Italia.

Marcas privadas: la naturaleza de la bestia

Fuente: Elaboración propia sobre la base de André Cortjens, INSEAD.

A partir de principios de la década de 1980, las marcas privadas han registrado un crecimiento significativo dentro de la oferta minorista: en el Reino Unido, pasaron del 22% al 37% de las ventas; en Francia, del 11% al 21% y en los Estados Unidos alcanzaron el 15%.² Allí llegan a ocupar una envidiable primera o segunda posición en las preferencias de productos como galletas, pan, helados, salsas, remedios para el resfrío o bolsas de plástico. En cadenas como Sainsbury del Reino Unido se registran altas penetraciones en algunas categorías, alcanzando el 100% en alimentos listos para comer, 80% en pastas, 70% en los vegetales y 50% en las ventas de té y manteca. Incluso, en algunos casos, enfrentan a marcas fuertes con éxito, llegando a vender el 40% de los cereales para el desayuno y el 30% del café instantáneo.³

Detrás de este crecimiento se observa una estrategia de marca privada que ha ido evolucionando de ser simplemente baratas y de pobre presentación, a mejorar su aspecto y, con el tiempo, a equiparar la calidad de los líderes, llegando en algunos casos a innovar y convertirse en una marca de destino, una razón de peso para visitar la tienda. Inicialmente se las aplicaba en forma selectiva en categorías de mayor margen para competir con las marcas de los fabricantes de menor precio pero mejorando el margen del minorista. Durante la década de 1980, minoristas como Sainsbury y Tesco en el Reino Unido o Kroger, Loblaw y Stop & Shop en los Estados Unidos, comenzaron a construir y reforzar la imagen de las cadenas aplicando su marca a más productos y capitalizando un margen mayor. Estas estrategias terminaron abriéndose en dos: por un lado, se centraron selectivamente en clientes de los segmentos medio y bajo, más sensibles al precio, obteniendo mayor margen además de volumen; por otra parte, mantuvieron la competencia con las marcas en las categorías de mayor margen. El resultado es que ofrecen a sus clientes propuestas de valor en todos los segmentos, obteniendo mayor margen en todos los casos y reforzando la fidelidad de los clientes y su confianza hacia las cadenas.

Esta presencia de la marca privada varía entre categorías, dependiendo de su tamaño, la intensidad de la actividad publicitaria, la calidad de las marcas privadas ofrecidas y, en general, del nivel de competitividad general registrado. Se registra mayor presencia de marcas privadas en categorías en donde es menor la de tomate o de vegetales y las mezclas para tortas en Brasil.

Factores diversos son causa del crecimiento significativo de la marca privada o propia. El desarrollo de grandes minoristas sofisticados, como Marks & Spencer en el Reino Unido, puede generarse por su capacidad para introducir productos con marca propia debido a la confianza depositada en ellos por sus clientes. En algunos casos, los minoristas aducen la falta de innovación de los fabricantes, que lleva a cadenas como Casino en Francia a ofrecer una bebida cola transparente. Si a esto se le agrega un bajo apoyo de comunicación publicitaria, es fácil encontrar categorías listas para recibir la oferta de marca privada.

La mayor facilidad para acceder a la tecnología de producción por efecto de su difusión facilita la posibilidad de conseguir productos similares a los de los líderes del mercado. Así, Wal-Mart ofrece ropa bajo diferentes marcas propias: una de las cuales, George, lleva el nombre de su diseñador anteriormente a cargo de producir la colección de la cadena Next, una de las líderes del mercado joven inglés. Además, fabricantes líderes como Nestlé, Heinz, Kraft, Pillsbury, Ciba Geigy o Campbell ofrecen productos con marca privada como una manera de mejorar sus costos de producción.

En ocasiones, los líderes recurren a estrategias de precios inapropiadas y son los minoristas los que buscan suplir esas falencias, facilitando a sus clientes el acceso a productos de calidad similar, como en el caso de los pañales desechables. La imagen cada vez más fuerte de los minoristas actúa a favor de su credibilidad, llegando incluso a ser, en algunos casos, más confiable para el público que la de fabricantes no líderes. En este sentido, en los mercados en que las cadenas registran posiciones más poderosas o la competencia se concentra en pocas cadenas, se observa una mayor presencia de marcas privadas.

Por último, un consumidor cada vez más sofisticado e informado está en condiciones de poder evaluar cabalmente la calidad de una creciente gama de productos, requiriendo menos del respaldo de marcas líderes para decidir sus compras. Los consumidores de menor poder adquisitivo, más sensibles al precio, son más proclives a adquirir marcas de este tipo y, a medida que prueban, crece su conocimiento y crece la confianza en estas marcas. Y este fenómeno se repite cada vez más en los distintos mercados del mundo.

La internacionalización del sector minorista

El panorama minorista muestra una presencia creciente de jugadores internacionales en un negocio que, casi por naturaleza, tiene un carácter preeminentemente local. Si bien hay ejemplos tempranos de salida internacional, el avance de las comunicaciones, la logística y la convergencia en los patrones de consumo impulsaron este crecimiento a partir de la década de 1970.

Existen muchos y tempranos ejemplos de minoristas que expandieron su negocio a otros países. En 1897, la cadena americana Woolworth expandió sus operaciones a Canadá, continuando en 1909 en el Reino Unido y en Alemania en 1926. En la década de 1940, la cadena Sears & Roebuck comenzó a operar en Cuba, México y Perú. Sin embargo, recién a fines de la década de 1970 comenzó a desarrollarse una corriente más fuerte liderada por cadenas europeas, que se consolidó a mediados de la década de 1980. La demanda creciente de mayor y más rápido crecimiento por parte de los accionistas durante la década de 1990 se reflejó en el aumento del valor de las acciones, lo que reflejaba esas expectativas e impulsó a muchos minoristas a acelerar su expansión externa. A pioneros como la cadena de muebles sueca IKEA y la italiana de ropa de moda Benetton se les sumaron otros, principalmente cadenas provenientes de la alimentación y la mercadería general: como Carrefour, Royal Ahold y Wal-Mart. Otras cadenas del rubro del vestir aparecieron en el panorama global: como C&A, H&M, Marks & Spencer y Zara.

Fuente: Elaboración propia sobre la base de M+M Planet Retail, hyperlink http://www.planetretail.net www.planetretail.net.

* M U$S en millones de dólares americanos.

Sin embargo, un análisis cuidadoso del panorama minorista internacional revela patrones de expansión muy diversos. Hay un patrón global, basado en un formato global, una gestión centralizada y marcas privadas de suministro global. Una tienda The Gap de Londres o París no presenta diferencias marcadas con las de los Estados Unidos y algo similar ocurre con las jugueterías de descuento de Toys-R-US. Algunos, como Benetton o Tower Records, persiguieron esta estrategia creciendo agresivamente; en tanto otros, como The Body Shop, Metro AG y Marks & Spencer, lo hicieron con más cautela.

Modelos de negocios para la internacionalización

Fuente: Elaboración propia sobre la base