Liderando retos: Estrategias para afrontar los conflictos interpersonales en el mundo empresarial

Por Empar Callejas Martí y María Máñez Clavel

El área de la gestión de personas es la asignatura pendiente de la mayoría de las empresas. La gran brecha que existe entre lo que se enseña en las escuelas de negocio y lo que se practica en el entorno laboral crece cada vez más, puesto que la teoría va evolucionando a una velocidad mayor que la gestión práctica. Este libro atiende a esta realidad y pretende promover la formación y el aprendizaje para gestionar los conflictos que día a día pueden mermar la eficacia en las organizaciones.

Esta obra fomenta la creatividad en la gestión, resolución y prevención de conflictos en la organización, y aporta herramientas que facilitarán al lector tener diferentes perspectivas para contemplar aquellas posibilidades que sean más equilibradas y duraderas en el tiempo. Asimismo, proporciona nuevas estrategias, potencia el llamado «pensamiento lateral» y contribuye a ampliar la visión y las opciones de actuación ante los nuevos retos y las posibles adversidades.

Para ello, las autoras presentan un total de cinco casos minuciosamente elegidos a través de los cuales exponen algunos aspectos clave que orientan al lector a comprender cómo pueden surgir ciertos conflictos en el mundo laboral y las consecuencias que eso conlleva. A continuación, proponen las estrategias de actuación para evitarlos o solventarlos de manera eficaz y causando los menos daños colaterales posibles.

Un libro, en definitiva, dirigido a todas las personas que pertenecen al tejido empresarial y directa o indirectamente se relacionan con personas, ya bien sea como propietario de un negocio, director de una organización, colaborador, freelance o autónomo. Una obra, en consecuencia, que todos deberíamos leer.

• Idioma: Español
• Editorial: Gestión 2000
• Fecha de lanzamiento: 24 may 2018
• ISBN: 9788498754742

Empar Callejas Martí

Empar Callejas Martí es licenciada en Ingeniería Química e Industrial, posee un MBA Internacional y está certificada como coach y en metodologías creativas. Ha desarrollado su carrera profesional en el mundo de la empresa, tanto en multinacionales como en pymes, y siempre enfocada y convencida que lo más importante de las organizaciones son las personas y sus procesos de cambio. Tras más de doce años de experiencia en la gestión de personas y empresas ha descubierto lo que hoy es su pasión, acompañar a las organizaciones en la consecución de sus objetivos mediante consultoría, formación y coaching.

Vista previa del libro

Índice

Portada

Sinopsis

Portadilla

Dedicatorias

Prefacio

Capítulo 1. Caso 1

Conceptos clave

Análisis caso 1

Estrategias de actuación

Capítulo 2. Caso 2

Conceptos clave

Análisis caso 2

Estrategias de actuación

Capítulo 3. Caso 3

Conceptos clave

Análisis caso 3

Estrategias de actuación

Capítulo 4. Caso 4

Conceptos clave

Análisis caso 4

Estrategias de actuación

Capítulo 5. Caso 5

Conceptos clave

Análisis caso 5

Estrategias de actuación

Capítulo 6. Caso 6

Capítulo 7. A tener en cuenta. El rendimiento, la motivación y la satisfacción

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SINOPSIS

Gracias a la dilatada experiencia profesional de las autoras en el mundo de la formación y en el mundo de la empresa, han observado desde hace años una gran brecha entre lo que se enseña en las aulas y lo que se practica en la empresa dentro de lo que sería el área de gestión de personas. Este libro es el eslabón entre la teoría y la práctica en el ámbito de la gestión, coordinación de equipos, liderazgos, dirección y comunicación interpersonal dentro de la empresa, aportando una visión integradora entre habilidades que se desarrollan en procesos de superación y mejora en la consecución de objetivos y estrategias y recursos para el éxito. El objetivo del libro es fomentar la creatividad en la gestión y resolución de conflictos en la empresa, aportando habilidades que faciliten tomar diferentes perspectivas y contemplar aquellas posibilidades que sean más ecológicas y duraderas en el tiempo.

Liderando retos

Estrategias para afrontar los conflictos interpersonales en el mundo empresarial

Empar Callejas y Maria Máñez

«A mi padre, quien ha sido mi referente en cuanto a humildad, honestidad, liderazgo, gestión, congruencia, entrega y pasión se refiere. Visionario, luchador y experto aprendiz. Gracias papá por todo eso y por enseñarme a amar tanto el mundo empresarial.»

EMPAR CALLEJAS

«A mi hija, Meritxell, por inspirarme todos los días.»

MARIA MÁÑEZ

Prefacio

De nuestra dilatada experiencia profesional en el mundo de la formación y en el de la empresa, venimos observando desde hace años una gran brecha entre lo que se enseña en las aulas y lo que se practica en el mundo empresarial, en concreto en el área de gestión de personas. Y no sólo eso, sino que la teoría va evolucionando a una velocidad mayor que la práctica, por tanto, esta brecha es cada vez más grande. Por eso, la idea de este libro y su título Liderando retos pretenden mover y promover la preparación y el aprendizaje para gestionar y liderar los acontecimientos «reales» que día a día pueden mermar la eficacia en las organizaciones y en las relaciones interpersonales que en ellas se producen. Con su contenido, pretendemos ser el eslabón entre la teoría y la práctica en el ámbito de la gestión, coordinación de equipos, liderazgo, dirección y comunicación interpersonal dentro de la empresa, aportando una visión integradora entre habilidades que se desarrollan en procesos de superación y mejora en la consecución de objetivos, estrategias y recursos para el éxito.

En ningún caso pretendemos inventar nada nuevo, sino aplicar la teoría que ya existe (incorporando algunas aportaciones por nuestra parte) para afrontar los retos a los que se enfrentan hoy las organizaciones y, todo ello, de la manera más profesional, clara y sencilla que hemos sabido desarrollar, entendiendo que pueda ser útil para que cualquier tipo de lector sin ninguna formación previa pueda llegar a comprender, asimilar y poner en práctica de inmediato su contenido y las estrategias que en él proponemos.

Analizaremos «casos» en los que el lector pueda sentirse identificado, aún cuando el sector de la empresa, el número de trabajadores y/o departamento que se describan no correspondan con su experiencia y que, sin embargo, pueda conseguir sacarle el máximo provecho y aprendizaje a ese análisis. Cada uno de los casos que presentamos ha sido cuidadosamente seleccionado para dar pie a tratar y exponer los temas más relevantes que contribuyan al propósito de este libro. Con cada uno de ellos pretendemos exponer una amplia visión de los acontecimientos y facilitar al lector argumentos y propuestas para que por sí mismo pueda, si así lo desea, aumentar su creatividad y aplicar las estrategias que considere oportunas cuando se le presente un reto similar, o para que pueda fácilmente hacer sus propias asociaciones y encontrar una solución. En definitiva, buscamos aumentar el nivel de conciencia del lector para su crecimiento y evolución, tanto a nivel profesional como a nivel personal.

Este libro está dirigido a todas las personas que hacen posible el trabajo dentro del mundo de la empresa y, en concreto, a los que se ocupan de la gestión de personas y equipos. Por tanto, cualquiera, sin importar género o edad, que trabaje con gente a su cargo o que forme parte de algún equipo de trabajo, podrá sacarle muy buen provecho a este libro, al menos éste es el deseo de sus autoras. Vamos a tratar temas tan genéricos que no importa si la empresa en la que trabajas (sea tuya o no) es una pyme o una multinacional, o sencillamente perteneces a un equipo de colaboradores o a un proyecto profesional compartido, lo relevante siempre va a ser el trato con las personas. Este libro está dirigido, en un principio, a personas, bien sean propietarios de un negocio o pyme, directivos, departamentos de RRHH, ventas, marketing, líderes de proyectos o emprendedores… incluso a promotores de programas de formación continua para facilitar habilidades y prácticas en la resolución y prevención de conflictos. Del mismo modo, estamos convencidas de que muchas de las cosas que van a tratarse en los capítulos también tienen su utilidad en el área más personal. A medida que el lector vaya avanzando con el libro, confiamos en que irá aumentando su nivel de conciencia y curiosidad que le puedan permitir hacer nuevas y más inferencias. Nuestro propósito es fomentar la creatividad en la gestión, resolución y prevención de conflictos en la empresa, aportando habilidades que faciliten tomar diferentes perspectivas y contemplar aquellas posibilidades que sean más equilibradas y duraderas en el tiempo. Pretendemos que el libro sea útil y práctico, que aporte nuevas estrategias, potencie el llamado «pensamiento lateral» y contribuya a ampliar la visión y las opciones de actuación ante los nuevos retos y las posibles adversidades a las que pudiera enfrentarse una empresa. Invitamos al lector a que pruebe todo lo que le apetezca de lo que se plantea en el libro, y se quede con aquello que mejor funcione para él, y lo que no, lo deseche. Ni todo funciona para todos, ni todo funciona en todas las ocasiones; cada uno de nosotros somos diferentes y las circunstancias también cambian, por eso le animamos a usarlas. Y las que realmente le sirvan, han de practicarse, pues la maestría se consigue con la práctica.

El libro se ha dividido en siete capítulos, de los cuales los seis primeros corresponden a un caso diferente. Es importante mencionar que los casos que se plantean son reales. La estructura de los primeros cinco capítulos se divide en cuatro partes; la primera corresponde a la Exposición del caso, la segunda a los Conceptos clave que consideramos como más relevantes a comentar en el caso, la tercera es el Análisis del caso basado en los conceptos clave que se han visto previamente en el mismo caso o en casos anteriores, y por último, la cuarta parte corresponde a las Estrategias de actuación que proponemos en cada caso con el fin de aportar herramientas para poder liderar cada uno de los aspectos de cada conflicto (incluso, prevenirlo), convirtiéndolo en todo un proceso de aprendizaje y mejora.

Durante el libro trataremos temas relacionados tanto con las competencias emocionales y la comunicación intrapersonal dentro del mundo empresarial, como de las competencias sociales y habilidades de interacción en el ámbito laboral que también puedan resultar útiles al lector para liderar cualquier área de su vida; entrenaremos nuevas maneras de percibir una misma realidad, contemplar nuevas posibilidades, encontrar aspectos de aprendizajes y desarrollar habilidades para pensar sistémicamente.

En total presentamos seis casos. Los cinco primeros los analizaremos nosotras y el sexto, confiamos que con lo aprendido durante todo el libro, el lector pueda «resolverlo» por sí mismo. Se trata de que el lector, a través de todo lo que ha ido aprendiendo durante los cinco capítulos precedentes, lo pueda aplicar en este caso y así analizarlo: ¿cómo resolvería este caso con lo que ha aprendido de este libro? ¿Cómo lo evitaría si pudiera dar marcha atrás?

El libro finaliza con un capítulo que hemos titulado A tener en cuenta, en el que hablamos de la motivación. Éste es un aspecto que hemos querido separar del resto de capítulos ya que consideramos que sea el caso que sea siempre es necesaria, y por eso lo hemos hecho con un capítulo aparte.

Sin nada más que añadir, deseamos de todo corazón que el lector disfrute con su lectura tanto o más como nosotras hemos disfrutando escribiéndolo.

EMPAR CALLEJAS

MARIA MÁÑEZ

Capítulo 1

Caso 1

EXPOSICIÓN DEL CASO

Boldo, S.A. es una empresa multinacional del sector energético que sólo en España ya tiene más de 2.000 colaboradores y factura cerca de 636 millones de euros al año. Se caracteriza por ser una compañía con los valores muy claros: el liderazgo, la honestidad, la calidad, la superación y el trabajo en equipo. Todo ello la ha convertido en la compañía líder a nivel mundial en su sector, entendiendo estos valores como:

• Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor.

• Honestidad: trabajar con respeto, transparencia y humildad.

• Calidad: búsqueda constante de la excelencia.

• Superación: cuestionarse continuamente lo que hacen y ser creativos para innovar de una manera ágil y práctica.

• Trabajo en equipo: colaborar para conseguir los objetivos comunes, y compartir la información, los conocimientos y las experiencias. Este trabajo incluye saber escuchar a los demás y aportar libremente diferentes puntos de vista con la intención de mejorar y potenciar el aliento colectivo.

Además de ser una compañía conocida por remunerar muy bien a sus colaboradores, también lo es por usar, habitualmente, la promoción interna. Esto significa que cada vez que hay una vacante libre o un puesto o cargo determinado disponible dentro de la empresa, buscan a los profesionales oportunos primero entre sus colaboradores, y sólo cuando no consiguen encontrar a nadie que encaje en el puesto vacante, buscan externamente al candidato. Sin embargo, fuentes de algunos de sus colaboradores confiesan que muchas de estas promociones se llevan a cabo más por «influencias» o «amiguismos» que por las capacidades y habilidades «reales» de los aspirantes. Por otra parte, cuando reclutan a alguien externo, las pruebas por las que debe pasar son muy exigentes y duras. Hay que decir que es una compañía con un organigrama muy jerarquizado: demasiados «jefes» y un exceso de burocracia diaria.

El protagonista de este caso, Jorge Ortiz, empezó a trabajar con un contrato en prácticas en Boldo, S.A. hace ya seis años, y actualmente forma parte del equipo de proveedores, competencia del Departamento de Administración.

Antaño, cuando estaba a punto de finalizar su contrato en prácticas, y ya pensó en terminar de trabajar para esta empresa, ocurrió algo inesperado: se produjo un aumento de trabajo en el departamento en el que él trabajaba, y le ofrecieron pasar a formar parte de la plantilla fija de la compañía. Él, tal vez motivado por conservar su trabajo, por seguir perteneciendo a la compañía o por estabilizar y fomentar su carrera profesional, no se lo pensó dos veces y aceptó, casi con los ojos cerrados. Boldo, S.A. tenía para él todo lo que buscaba en una organización: el entorno, los profesionales y los valores oportunos para proyectar eficazmente su carrera, además de un equipo de trabajo con el que se sentía muy a gusto trabajando y que le permitía colaborar con otras personas e, incluso, departamentos. Debido a su formación en Empresariales, siempre desarrolló sus tareas dentro de la empresa en el área financiero-administrativa, perteneciendo a la siguiente estructura simplificada del Departamento Administrativo:

Las funciones de Jorge consistían en asegurar que los pagos a los proveedores se hicieran en la fecha y forma convenida, siempre y cuando el Departamento de Calidad le diera el visto bueno pertinente para hacerlo a cada uno de los pedidos recibidos. Por tanto, su responsabilidad era exclusivamente sobre pagos a los proveedores. Durante estos seis años siempre demostró una gran capacidad, responsabilidad, motivación, eficacia y eficiencia. Participó de una forma brillante en el cambio al nuevo programa de contabilidad y siempre consiguió alcanzar con creces todos los objetivos que junto a su jefe de Proveedores, David, se marcaban. Todo esto contribuía a que año tras año obtuviera, en la evaluación de desempeño por competencias, una calificación excelente.

Pasadas unas navidades, promocionaron a Lola, que estaba como Jefa de Clientes, a Jefa del todo el Departamento Administrativo, quedándose así libre la vacante del puesto de jefe de Clientes que ella había dejado. En el Departamento de Administración se rumoreaba que iban a ofrecerle el puesto vacante a Carmen, y todos quedaron a la espera de que lo anunciaran en breve. Pero cinco días más tarde, Jorge fue llamado al despacho del Departamento de Recursos Humanos. Sorpresa: el motivo fue para ofrecerle el puesto de jefe de Clientes y explicarle, obviamente, en qué iban a consistir sus nuevas funciones y responsabilidades, y así, con toda esta información Jorge pudiera tomar una decisión. Éstas consistían en hacer que su equipo funcionara a la perfección y asegurar que los cobros a los clientes se hicieran en la fecha y forma convenida. Era una gran labor de mucha responsabilidad y mano izquierda, ya que de ello dependía el poder atender todos los pagos de la compañía. Sobre haberle dado dos días para pensárselo, y tomar la decisión más correcta, Jorge no los necesitó y aceptó de inmediato. Ante tal acontecimiento, desde Recursos Humanos se le pidió discreción y ciertas reservas, ya que le dijeron que nadie más estaba al corriente de estas novedades y que era preferible que no dijera nada hasta que lo anunciara la empresa públicamente. No tuvo ningún inconveniente, y así lo hizo. Siguiendo estas pautas, ni tan siquiera se lo comentó a David, su actual jefe y con el que había compartido proyectos, hazañas y logros a lo largo de los últimos años, ya que supuso que cuando le dijeron que no lo sabía «nadie más que él» estaban incluyendo a David, a quién, probablemente, como jefe, le habrían propuesto ese mismo puesto antes de ofrecérselo a él. De hecho, estaba convencido que David habría contribuido, y mucho, a su elección para el puesto. Se moría de ganas de agradecérselo, pero como le habían pedido discreción, operó oportunamente y decidió esperar a que este asunto fuera público para hacerlo. No tenía experiencia ni en el departamento de clientes, ni en la gestión de personas, pero, parece ser que esto no le importaba: le encantaban los retos y éste era uno que le motivaba aceptar. En esos momentos ni pensó en los rumores que suponían que el puesto iba a ser para Carmen, cuya experiencia probablemente fuera mejor que la suya para la nueva función, ya que hacía tiempo que ella pertenecía al Departamento de Clientes y, presumiblemente, tenía más experiencia en el proceso de cobros y en la toma de decisiones para llevarlos oportunamente a cabo. Estaba tan emocionado con su nuevo puesto que no pensó en nada más.

Pocos días después, desde Dirección se organizó una reunión para todo el Departamento Financiero-Administrativo en el que anunciaron el ascenso de Jorge. Lo primero que hizo al terminar la reunión fue ir a hablar con David para darle las gracias. Cuál fue su sorpresa al ver la reacción de éste. Había sido su jefe y siempre habían tenido muy buena relación, se tenían mucha confianza y habían estado colaborando conjuntamente de una manera muy eficaz y amable. Habían hecho muy buen equipo y por eso se quedó helado cuando oyó: «Enhorabuena Jorge, que te vaya muy bien, y ahora te dejo que tengo mucho lío». Su voz era seca, monótona e inexpresiva. Ni un ápice de emoción, ni una sonrisa, ni ninguna muestra de alegría por él. Le sonó como una frase hecha, educada desde la mente, pero nada auténtica desde el corazón. En un primer momento, no le quiso dar mucha importancia, y pensó que probablemente habían sido imaginaciones suyas y que verdaderamente le había pillado muy ocupado.

Pasaron los días, y tras su ascenso empezó su nuevo trabajo con la motivación y la energía que le caracterizaban. A medida que pasaban las semanas, fue notando que su brío fue disminuyendo, muy a su pesar, y empezaban a aumentar los problemas. No sabía cómo afrontarlos, cómo resolverlos y cómo gestionarlos adecuadamente. Se vio solo con su nuevo cargo y no encontró la ayuda necesaria por parte de nadie. El panorama era el siguiente:

• Por una parte, se encontró, que su nueva jefa, Lola, estaba del mismo modo en un cambio de posición, cargo y responsabilidades y también iba muy perdida. Ante todo, buscaba poder aprender y cumplir con sus nuevas funciones, y evidentemente, no le quedaba tiempo para enseñar y ayudar a Jorge con las suyas.

• Por otra, su nuevo equipo no estaba dispuesto a echarle una mano, ya que nadie de ellos entendía que el puesto se lo hubieran dado a alguien de otro departamento en lugar de a cualquier persona de ese equipo, que eran los que realmente conocían bien a los clientes.

Para más inri, en una ocasión, se encontró con quien antaño fue su jefe y amigo, David, y observó que la relación con él había cambiado de manera radical y que, efectivamente, no habían sido imaginaciones suyas. Aunque recurrió a él en busca de auxilio, David no estaba dispuesto a darle ninguna pauta, guía o recomendación para gestionar las tareas y responsabilidades de su nuevo puesto ni mejorar la relación con su equipo. Le intentó preguntar en varias ocasiones, y su respuesta era siempre la misma «Jorge, estoy muy liado. No tengo tiempo. Espabílate como todos lo hemos hecho cuando hemos estado en tu lugar». Todo a lo que se estaba enfrentando no estaba siendo tarea fácil. Pronto se dio cuenta que no era lo mismo ocuparse de los pagos que de los cobros, que esta labor era mucho más farragosa porque lo que había sido pagar a los proveedores había dependido únicamente de él, y ahora, finalmente el cobro dependía de los clientes y si querían pagar o no, o si devolvían o no las letras. Empezaba a darse cuenta que necesitaba muchos otros recursos y habilidades para tratar con ellos, además de conocerlos, para lo cual necesitaba imprescindiblemente la colaboración de todos y cada uno de los miembros de su equipo que eran los que realmente conocían a los clientes.

Pasaban los días y nada mejoraba, más bien iba empeorando a través del tiempo. Llegó un momento que Jorge dejó de dormir, y el desasosiego, la desesperación y la impotencia se apoderaron de él hasta el punto que empezaron a mermar las relaciones en casa, y en su área personal todo eran discusiones y malas caras. Se sentía perdido y no sabía bien por dónde tenía que seguir ni qué podía hacer. La presión de que los clientes no pagaban y la evidencia de que la liquidez disminuía, le generaban tanto estrés que en una ocasión perdió las formas, y terminó por levantarle la voz, y de malas maneras, a Alberto, un miembro de su actual equipo. Este hecho ya fue la gota que colmó el vaso y Alberto no dudó en dirigirse de inmediato al Departamento de Recursos Humanos para poner una queja respecto al comportamiento de su nuevo jefe. Esto conllevó, a que, de manera inmediata, se llamara a Jorge desde Recursos Humanos para citarle a una reunión y hablar sobre este asunto tan grave que había sucedido.

Conceptos clave

1. Visión y pensamiento sistémico: ver más allá y saber «unir puntos»

«¿Cuál es el patrón que conecta el cangrejo con el bogavante y la orquídea con la prímula y que conecta los cuatro conmigo? ¿Y qué me conecta a mí con usted?»

GREGORY BATESON

Visión y visión sistémica

La visión es la imagen mental que nos construimos cuando miramos mentalmente más allá de nuestra realidad presente. Implica una consideración hacia el futuro y una perspectiva mucho más amplia que nos permite imaginar consecuencias y posibilidades. A menudo, muchos de los conflictos en una empresa emergen por la carencia de una visión clara y compartida que marque el rumbo de los objetivos, planes, estrategias y, más específicamente, acciones y tareas.

Robert Dilts,¹ en su reciente libro Nueva generación de emprendedores, explica la visión como «la capacidad de pensar y de planear el futuro con imaginación y sabiduría», y añade «es la habilidad para imaginar y centrarse en las posibilidades a largo plazo». En este libro, Dilts aporta una interesante diferencia entre lo que él llama las dos dimensiones de la visión: la focal y la periférica. La primera la define como «la visión que el empresario tiene del futuro» convirtiéndola «en el punto focal para toda la actividad del empresario y su equipo». Es la visión que necesitamos para no perder de vista el objetivo o el propósito que aspiramos y evitar desviarnos de nuestra ruta. La segunda, la visión periférica, «opera como el sensor de un radar que recoge las influencias constantes del entorno actual». Constantes y cambiantes. Esta visión nos permite atender a lo que sucede a nuestro alrededor para interactuar con mayor eficacia, flexibilizar y poder tomar decisiones más pertinentes y acertadas. La visión focal está orientada hacia delante y la periférica, alrededor, por tanto, esta última es mucho más amplia. Como bien indica, «(ambas visiones) son necesarias para que los empresarios dirijan eficazmente la incertidumbre y el cambio, a fin de permanecer en una línea de acción de éxito».

Desde el punto de vista de las organizaciones, la visión con la que «empezó todo» puede ser transformada a través de las diferentes generaciones y convertida en una imagen mental más en sintonía con los nuevos tiempos y más afín al nuevo paradigma empresarial; la «visión» no necesariamente tiene que ser fija e inamovible.

Joseph O’Connor, consultor internacional en programación neurolingüística, escritor, entrenador y coach ejecutivo, en su libro Liderar con PNL, propone cuatro maneras posibles para construir una visión en las organizaciones:

• Orden. Se constituye a través de un mensaje claro, veraz y contundente, y requiere de un modelo de liderazgo basado en la autoridad y credibilidad, evitando parecer «opresivo o paternalista». «La utilidad de la orden estriba en que puede constituir la única forma de salir de una crisis.»

• Venta. Consiste en la orden a la que se le añaden beneficios. Vender como sinónimo de convencer y persuadir, el líder aspira a que los demás le «compren» su visión, al transmitir los beneficios que se conseguirían con ella. La dificultad emerge cuando los colaboradores o personas implicadas no la quieren comprar y de alguna manera se descubre que ciertos cambios «prometidos» se van a llevar a cabo de igual modo, la «compren» o no. La venta, probablemente, no convenza a todos, pero constituye una visión un poco más compartida.

• Consulta. Tiene en cuenta a los implicados, permitiéndoles que manifiesten su opinión y aporten sus perspectivas. Es un modo más flexible, con menos control y genera más confianza. La dinámica consiste en que empiezan a redactar la visión las posiciones más elevadas en el organigrama, y se la van pasando a los cargos intermedios que van completándola, hasta llegar a los colaboradores del peldaño situado más «abajo». Después, la información es recogida y remonta hasta los cargos de más «arriba». Claro, nos podemos encontrar en que el resultado no tiene nada que ver con la declaración primera de la visión, y con la labor de remodelarla para que todos los que han participado se sientan identificados con ella.

• Creación. Es más gratificante pero más arriesgada. Se trata de crear una visión compartida. Todos son consultados pero nadie tiene poder sobre la decisión final, si no es consensuada. «Cuando funciona, la visión emerge del proceso total y representa a la totalidad de la empresa.» Como «creación» no tiene garantía ninguna, puede derivar en el caos y requiere de saber gestionarla con maestría, pero es la única opción que presenta la oportunidad de que la visión así creada sea la verdaderamente compartida.

Cada una de estas maneras presenta sus luces y sus sombras, ninguna es más correcta que otra; será el líder el que tenga que determinar, según situación y contexto, cuál es la más conveniente llevar a cabo.

Cuanto más amplia y rica sea una visión, mejor abarcará diferentes perspectivas creando una rica configuración sistémica que nos permitirá observar y detectar los puntos más delicados o débiles de la situación y las posibilidades de resolución más efectivas.

Sistema y pensamiento sistémico

Un sistema es un conjunto de «elementos» totalmente interconectados y mutuamente interdependientes. Si no existe esta interconexión e interdependencia, si de alguna manera sus componentes no están vinculados, no es un sistema, es simplemente un montón de «elementos». Un sistema supone cierta complejidad e interconexión entre los miembros que lo forman, de modo que cada miembro afecta, en un sentido u otro, al resto de miembros. Pensemos en un ordenador desmontado por piezas, pueden estar todas perfectamente ordenadas encima de una mesa de trabajo, pero el ordenador todavía no existe; existen sus piezas sueltas y totalmente desvinculadas; si una pieza cae al suelo, se daña, o se pierde, no pasa nada porque no afecta al resto de ellas. No afecta hasta que el ordenador empieza a montarse… y comienza a existir, a tomar forma y a funcionar para lo que ha sido diseñado, entonces si falta una pieza o algún componente no está en perfecto estado, va a afectar necesariamente al funcionamiento óptimo de la computadora; va a afectar a su existencia.

Lo mismo ocurre en el cuerpo humano, en la familia, en un equipo y en cualquier tipo de organización o empresa: cualquier elemento dañado, incluido o expulsado del sistema, cualquier pequeño cambio, va a mover al resto de los componentes. Del mismo modo, en una empresa u organización, los componentes —ocupen el cargo que ocupen— forman un sistema y están interconectados, se requieren unos a otros para poder alcanzar los objetivos tanto particulares según cargo o puesto, como los objetivos más amplios del departamento, que a su vez repercutirán en los objetivos de la empresa. Por este motivo es de vital importancia aprender a mostrarnos flexibles y saber adaptarnos a las necesidades y cambios en el entorno. Esto no siempre resulta fácil. Por eso la debida cohesión de un equipo es vital para que el «sistema» funcione de manera óptima.

Como dicen los autores Joseph O’Connor e Ian McDermott² en su libro Introducción al pensamiento sistémico, «un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes».

De esta manera, el «pensamiento sistémico» nos invita a ver más allá de lo que hoy está ante nuestros ojos y ocurriendo a tiempo real; nos permite tener en cuenta las repercusiones de nuestras decisiones y actos. A menudo, la falta de esta visión nos hace miopes ante posibles conflictos y nos limita a la hora de tomar decisiones correctas y eficaces. Pensar sistémicamente supone tener en cuenta cada una de las variables a tratar y tomar conciencia que si una parte se ve afectada o deteriorada por algo externo al mismo sistema, eso va a repercutir en las otras partes integrantes, porque están vinculadas e interconectadas a él. De alguna manera cada una de las partes tiene que ver con el todo, y lo que afecta al todo también repercute en cada una de las partes que lo componen.

Hay preguntas que nos facilitan este modo de pensar de manera global, conectando puntos y relacionando aspectos aparentemente inconexos de una misma realidad, y son aquellas que nos invitan a ver «más allá» y a imaginar en «posibilidades». [Ver la parte de Estrategias de este caso.] Para ello, hay que aprender a ampliar nuestros modelos internos de pensamiento de la situación para ir desarrollando la «vista de pájaro», tomar distancia y aprender a ver más allá de lo que hoy «es» con el fin de vislumbrar posibilidades futuras de lo que puede «llegar a ser» si tomáramos ciertas decisiones en el presente. Aprender a pensar sistémicamente nos facilita y potencia la capacidad para percibir los acontecimientos con una perspectiva tal que nos permite contemplar y relacionar el máximo número posible de componentes que participan en ella. Cuando nos concentramos en lo concreto a «vista de ratón» perdemos esa percepción global que nos hace tomar conciencia de hacia dónde vamos, de las distancias, de lo que nos queda por recorrer, y contemplar posibilidades de éxito (o de fracaso) «viendo» las posibles consecuencias de nuestras decisiones de hoy. Una empresa sin una clara conciencia de sistema, una amplia percepción de los acontecimientos diarios y sin una visión de futuro, se arriesga a «perderse por el camino», desorientarse y fracasar.

Gregory Bateson,³ junto a sociólogos, lingüistas y psicólogos, llevó a cabo investigaciones sobre el comportamiento y la comunicación humanos, donde daba especial importancia al contexto en el cual interactuamos y nos relacionamos. Bateson acuñó el término «pensamiento ecológico» para exponer la manera de pensar que usamos cuando tenemos en cuenta y contemplamos todos los elementos implicados en una situación determinada; en el ambiente laboral bien puede ser en una reunión, en un equipo, en un proyecto, etc. Cuando estamos en proceso de provocar un cambio significativo en la empresa cabe preguntarnos: ¿Cómo va a repercutir este cambio en las otras áreas o departamentos? ¿Cómo va a afectar a cada uno de los miembros involucrados? ¿Cómo va a resultar al trabajo común del equipo? ¿Alguna de las partes se va a ver dañada o afectada negativamente? Pensar ecológicamente es pensar en mantener el equilibrio, hacer cambios que contribuyan a mantener el sistema vivo evitando los mínimos «daños» posibles (o consecuencias negativas) y velando por que se beneficien el máximo número