UF1878 - Ejecución de proyectos de implantación de infraestructuras de redes telemáticas

Por Cristina Herrero Fernández

La finalidad de esta Unidad Formativa es enseñar a controlar la implantación y el mantenimiento de redes de datos, supervisar la instalación del cableado y la certificación de la misma, así como supervisar la instalación de los equipos y dispositivos de red.

También a realizar las pruebas necesarias para la comprobación del funcionamiento básico de los equipos y dispositivos, y a elaborar la documentación técnica de cierre de proyecto y capacitar al equipo de administración para que asuma la gestión de la infraestructura instalada.

Para ello, en primer lugar se analizará el seguimiento y control del proyecto, la elaboración de protocolos de intervención en la implantación y mantenimiento de redes y los sistemas de suministro eléctrico.

Además se estudiarán las características, magnitudes y medidas, los procedimientos de certificación de redes de área local y el diagnóstico y solución de averías físicas y lógicas en la infraestructura de red.

Por último, se profundizará en la gestión de la calidad en el proyecto y en el plan de seguridad en la ejecución de proyectos de implantación de la infraestructura de red telemática.

Tema 1. Seguimiento y control del proyecto.
1.1 Explicación de los conceptos seguimiento y control.
1.2 Comparación de los planes previsto, real y programado.
1.3 Análisis y descripción de las actividades de seguimiento y control.
1.4 Seguimiento de costes.
1.5 Ejemplificación de distintos tipos de documentos producto del seguimiento y control.

Tema 2. Elaboración de protocolos de intervención en la implantación y mantenimiento de redes.
2.1 Descripción y caracterización del concepto de procedimiento operativo estándar.
2.2 Identificación y descripción breve de las distintas fases de la elaboración de procedimientos.
2.3 Descripción y ejemplificación de modelos de formato de procedimientos operativos.
2.4 Análisis de tipologías y características de los procedimientos de implantación de redes.
2.5 Análisis de tipologías y características de los procedimientos de puesta en servicio de redes: pruebas, verificaciones y registros.
2.6 Análisis de tipologías y características de los procedimientos de mantenimiento de redes: preventivo y correctivo.
2.7 Ejemplificación de distintos protocolos de intervención en la implantación y mantenimiento de redes.

Tema 3. Sistemas de suministro eléctrico. Características, magnitudes y medidas.
3.1 Identificación y caracterización de los distintos tipos de instalaciones de suministro eléctrico.
3.2 Medidas de magnitudes eléctricas.
3.3 Descripción y comparación de distintos elementos de protección eléctrica.
3.4 Sistemas de alimentación ininterrumpida (SAI).

Tema 4. Procedimientos de certificación de redes de área local.
4.1 Referencias normativas.
4.2 Sistema de cableado estructurado.
4.3 Análisis de los parámetros característicos de un medio de transmisión.
4.4 Análisis de la normativa de certificación de cableados.
4.5 Descripción de la funcionalidad y criterios de utilización de instrumentos de medida.
4.6 Análisis del procedimiento de certificación.
4.7 Descripción breve de la reglamentación ICT (Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones).
4.8 Desarrollo de supuestos prácticos de realización de mediciones.

Tema 5. Diagnóstico y solución de averías físicas y lógicas en la infraestructura de red.
5.1 Análisis de las averías físicas.
5.2 Análisis de las averías lógicas.
5.3 Identificación y análisis de las distintas fases del proceso de diagnóstico y solución de averías.
5.4 Descripción y ejemplificación del uso de los diagramas de causa / efecto (Ishikawa) en la solución de problemas.
5.5 Descripción de la funcionalidad y criterios de utilización de herramientas hardware de diagnóstico.
5.6 Descripción de la funcionalidad, criterios de utilización y ejemplificación de herramientas software de diagnóstico.
5.7 Desarrollo de supuestos y/o casos prácticos simulados, debidamente caracterizados, para el diagnóstico y lo

• Idioma: Español
• Editorial: Editorial Elearning
• Fecha de lanzamiento: 15 ene 2019

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1.1. Explicación de los conceptos de seguimiento y control

1.2. Comparación de los planes previsto, real y programado

1.3. Análisis y descripción de las actividades de seguimiento y control

1.3.1. Asignación detallada de tareas

1.3.2. Comunicación al equipo de proyecto

1.3.3. Seguimiento de tareas

1.3.4. Gestión de incidencias: análisis del impacto, propuesta de solución, registro de la incidencia

1.3.5. Gestión de cambios en los requisitos: petición de

cambio, análisis de la petición, aprobación de la

solución, estimación del esfuerzo y planificación de la solución, registro del cambio

1.4. Seguimiento de costes

1.5. Ejemplificación de distintos tipos de documentos producto del seguimiento y control

1.1.Explicación de los conceptos de seguimiento y control

Durante la fase de la planificación se realizará un seguimiento de la realización de las tareas incluidas en la misma para ratificar que se están satisfaciendo correctamente los objetivos en calidad, coste y tiempo. Su objetivo es que se entienda correctamente el progreso del proyecto de manera que se pueda corregir cualquier actividad del proyecto cuando se desvíe de su planificación.

El propósito básico del seguimiento y control del proyecto es el control de todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las tareas más importantes en el desarrollo de sistemas, ya que un control correcto evitará desviaciones en costes y plazos, o al menos hará que se detecten pronto.

Para realizar un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Jefe de Proyecto use todo el tiempo que sea necesario a controlar el estado de cada una de las tareas que se están desarrollando, prestando mayor atención a aquellas que tienen algún retraso. En el momento en que se detecta cualquier desviación hay que analizar las causas para efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.

Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo desde la asignación de las tareas hasta su aceptación interna por parte del equipo de proyecto, previa a la aceptación del Cliente. Las tareas propias del Seguimiento y Control del proyecto se realizan a medida que se realizan las distintas tareas de los procesos de Análisis, Diseño, Construcción, Implantación y Mantenimiento del Sistema.

El control es como un subsistema en la gestión de proyectos. Durante la ejecución del proyecto, hay un proceso paralelo de recopilación de datos, confrontación y retroalimentación para decidir respecto al rumbo del proyecto. Estas decisiones pueden ser de dos tipos:

–Orientadas a continuar por la misma ruta.

–Cambiar para ajustar la realización y los planes del proyecto en función del logro de sus objetivos.

El control asegura que todos los recursos estén siendo usados de la manera más efectiva posible en función del resultado de los objetivos del proyecto. Controlar incluye medir y corregir las actividades y procedimientos que se realizan en el proyecto así como los productos a los que se llega, para estar seguro de que se están realizando los planes para lograr los objetivos del proyecto fijados por el director, el cliente y el patrocinador del mismo. La base del control es la retroalimentación, sabida como información en la que se puede confiar y oportuna que puede decidir respecto a la ejecución del proyecto.

Hay una serie de características generales que debe poseer el control:

–Integral: Asume una perspectiva integral del proyecto teniendo en cuenta las relaciones de éste con la compañía. El control cubre todo sobre las actividades del proyecto.

–Periódico: Sigue una estructura determinada previamente.

–Selectivo: Tiene que focalizarse solo en elementos muy importantes o puntos críticos para la función de la unidad.

–Creativo: Siempre busca indicadores importantes para saber mejor el desarrollo del proyecto y llevarlo hacia su fin.

–Efectivo y Eficiente: Intenta conseguir los objetivos fijados usando los recursos correctos.

–Adecuado: El control tiene que ser coherente con la función controlada, empleando las técnicas y criterios más adecuados.

–Adaptado: A la cultura de la organización donde tiene lugar y a las personas que conforman el equipo de trabajo.

–Motivador: Tiene que ser motivador hacia la consecución del fin del proyecto.

–Flexible: La flexibilidad es también una característica del proyecto, de modo que, un sistema de control también se pueda cambiar.

Normalmente hay una separación entre las etapas de desarrollo de un proyecto, el control atraviesa todo el ciclo de vida de un proyecto. Pero el control está relacionado con la planeación. Gracias a los planes funciona el proceso de control.

Por otro lado, la retroalimentación propia de la fase de control establece la necesidad de ceñir los planes o estrategias validos o de realizar nuevos de forma que se cumplan los objetivos con el tiempo y recursos disponibles.

El control es un proceso cíclico de cuatro fases:

1.Establecimiento de estándares y criterios: Los estándares muestran el empeño deseado. Los criterios son líneas que encaminan las decisiones. Ambos, aportan medios para definir lo que hay que hacer y qué tener como normal o deseable. Los estándares entonces son los fines que el control debe asegurar. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. El proceso de control se realiza para adaptar o mantener operaciones en los estándares que se especifican antes y función en función a la información que recibe. Esta información permite conocer lo que está ocurriendo con el proyecto, lo que permite a los directivos o gestores del proyecto solucionar o mantener el rumbo trazado. Por lo tanto, el control debe establecerse en función de los

resultados que se pretenden conseguir con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos, etc.

2.Observación de realización o ejecución del proyecto: La observación o verificación de la realización o ejecución del proyecto y los resultados logrados, intenta conseguir información exacta de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control necesita que la información, producto del sub-sistema de control llegue a tiempo a quienes pueden introducir cambios.

3.Medición de realización o ejecución del proyecto: La medición de la realización es un proceso simultáneo a la observación siempre que haya estándares, criterios, documentos base definidos con exactitud y sean conocidos por los responsables del control en cada nivel y fase del proyecto. Para observar y medir la realización hay diferentes técnicas que van desde la observación y registro hasta entrevistas o encuestas con ciertos grupos de interés dentro del proyecto.

4.Acción correctiva: Cuando hay algún desvío o riesgo, la función del control es indicar cuando, cuanto, como y donde debe hacerse la corrección. La acción correctiva va a depender del origen problema, mostrado en los datos conseguidos en las fases anteriores del proceso de control. Normalmente la realidad de un proyecto suele ser muy diferente a lo planeado, sin llegar a sufrir ningún cambio, toda la actividad siente algún tipo de variación, error o desvío. No obstante, teniendo en cuenta la flexibilidad del sub-sistema de control, es importante establecer los límites dentro de los cuales los cambios se consideran normales o deseables. Si el sub-sistema de control es inflexible será más dura la gestión y el desarrollo de un proyecto. No todos los cambios necesitan ser corregidos, solo aquellas que excedan los límites de los criterios de especificación. La corrección tiene que centrarse justamente en estos desvíos. La corrección es importante para terminar el proceso de control, sin embargo también es importante tener en cuenta que la comparación de la realización real con el proyectado no solo intenta ubicar las variaciones, errores o desvíos y reaccionar, sino también averiguar otros resultados futuros.

Se puede controlar la realización o la ejecución del proyecto partiendo de los estándares y de una observación metódica de la ejecución pero no es posible hacer este seguimiento a todos los proyectos por su complejidad y estructura. Por este motivo se establecen y seleccionan puntos críticos de control como base para medir la ejecución del proyecto.

Una técnica de control es un método que simboliza la información del proyecto marcando sus puntos fuertes y débiles en la ejecución, de manera que permita desarrollar e implementar una forma que repare las desviaciones en la ruta del proyecto. Debido a la relación que hay entre el control y la planeación, a través de las técnicas de control podemos también descubrir las debilidades en la estrategia del proyecto y en su diseño.

Para lograr los objetivos y metas planeados es necesario controlar la ejecución de un proyecto. Algunas estrategias de las que se pueden usar vamos a verlas a

continuación:

–Diagrama de Gantt: Esta herramienta deja reconocer fácilmente el porcentaje de desarrollo de cada actividad, etapa y entregable. El uso de colores para mostrar el avance del proyecto en función al calendario permite mostrar la ejecución respecto al tiempo planeado.

–Reuniones de seguimiento: Esta estrategia concreta los procesos de comunicación entre los integrantes del equipo de trabajo. Con ella podemos conocer lo que otros están haciendo y la relación del avance de dichas tareas con las propias. Facilita el saber completamente el estado del proyecto en cada nivel, identificar problemas o desviaciones y plantear soluciones en equipo.

–Control del ejercicio presupuestal: Hay que tener un control de los ingresos y egresos dentro de cualquier proyecto. Este control cuenta con los recursos económicos en el momento necesario y eludir desviaciones que dañen otras áreas, actividades o decisiones del proyecto.

–Cotejo de entregables: Debido a que los entregables son productos del proyecto y son evidencias del trabajo hecho, es importante que se identifiquen cómo deben ser y qué requisitos deben de tener para reflejar un trabajo de calidad. Es importante establecer indicadores de calidad, criterios de fondo y forma para cada entregable de forma que nos deje examinar la calidad de los mismos.

–Elaboración de informes: Los informes son entregables del proyecto pero los consideramos además de lo importantes que son, sobre todo, para los patrocinadores de los proyectos, ya que con ellos pueden tener una idea, de forma general el estado del proyecto y cómo se está invirtiendo su capital. La realización de informes de avance y finales, se sustenta con la información obtenida a través de las otras estrategias de control.

–Definición de políticas de monitoreo, avance y control: Antes de la hay que fijar las reglas del juego. Se trata de establecer cuándo, cómo y quiénes realizarán cada estrategia, a quién se avisará y qué hacer si hubiera desviaciones.

–Gestión del personal: Los integrantes del equipo de trabajo de cada proyecto son los responsables de llevar a cabo las actividades, elaborar los entregables e incluso controlar la ejecución y la consecución de los objetivos, por lo que es importante comprobar que hagan el trabajo de forma correcta y dentro de los parámetros establecidos en la descripción del rol y matriz de responsabilidades. Mediante el desarrollo del proyecto y sus entregables, de la supervisión del personal, los informes parciales y las reuniones de control, se pueden localizar debilidades en la realización de algún miembro que puede ser solucionado por otros a partir de la ejecución correcta del proyecto.

–Gestión de cambios: En la realidad y durante el proyecto van a ir surgiendo inconvenientes, peticiones y problemas que implican cambios en lo programado, es importante también controlar este proceso para evitar que el proyecto se desvíe de su misión y objetivos. Por lo que también se explica cómo y cuándo hay que hacer los cambios; quiénes reciben la información o solicitudes, quiénes examinan las solicitudes y quiénes autorizarán los cambios. Un seguimiento sistemático del proyecto que de información y ayude a llevarlo a cabo, deja que éste sea una experiencia de aprendizaje que puede ser aprovechada en estos o en futuros proyectos.

1.2.Comparación de los planes previsto, real y programado

Cinco tipos de información dejan analizar el progreso al hacer el seguimiento de las tareas de un proyecto: duración, trabajo, fecha de comienzo, fecha de fin y costo.

Los cambios en cada uno de estos campos permiten comparar y evaluar el progreso: planeado, programado, real y restante.

Por ejemplo, una tarea puede tener campos de información que contengan el trabajo planeado, el programado, el real y el restante. El contenido de estos campos puede ser igual o ser diferente. Las diferencias entre ciertos campos puede examinarse para obtener información útil para el seguimiento. Es por ello que se hace referencia a estos campos como campos de seguimiento.

Los campos usados normalmente en el software para hacer comparaciones son las duraciones, fechas, horas y costes: programados, reales y previstos (del proyecto base). Podemos disponer del grafo o de los diagramas de organización con cualquiera de estos tres campos. Con las pantallas de Listas haremos las comparaciones. Sobre los gráficos Gantt y de Costes/Recursos veremos la evolución gráficamente, mientras que las columnas de Listas son apropiadas para la entrada de datos y obtener

informes.

–Planes previstos:

La información planeada también se conoce como de línea de base. Algunos ejemplos de campos que contienen información de línea de base son Trabajo previsto, Comienzo previsto, Costo previsto y así sucesivamente.

Al crear y ajustar un proyecto hasta el punto en el que esté seguro de que puede comenzar, tendrá un buen punto de comienzo o línea de base. Si guarda la información de línea de base de la tarea en ese punto, en momentos posteriores del proyecto podrá comparar el progreso real con el plan inicial. Guardar la línea de base es esencial para que los seguimientos y análisis del proyecto tengan significado

–Planes programados:

La información programada es la información actual más actualizada acerca de las tareas. Los campos que contienen información programada son Duración, Trabajo, Comienzo, Fin y Costo. Los campos de Duración, Trabajo, Comienzo, Fin y Costo programados representan las cantidades totales de la tarea.

Al comenzar un proyecto, la información programada es similar o incluso idéntica a la información de línea de base planificada. No obstante, a medida que se van completando las tareas, podrá realizar ajustes e introducir información real. Es posible que se dé cuenta de que una tarea necesitará tres días más de lo que había planeado en principio o que otra tarea pueda comenzar un día antes. Otra tarea puede haber producido un costo adicional. Es necesario cambiar una delimitación de una tarea y agregar una dependencia de tarea a otra. Con estos ajustes, la información programada se vuelve a calcular para proporcionar la imagen general del proyecto más actualizada.

Al comenzar a introducir la información real acerca de las tareas en curso, la información programada la tiene en cuenta y vuelve a realizar los cálculos en consecuencia. Por ejemplo, el trabajo programado se calcula como la suma del trabajo real y el trabajo restante. En el caso de las tareas finalizadas, la información programada es la misma que la información real.

–Planes reales:

La información real refleja el modo en el que las tareas se llevan a cabo finalmente. Al principio existe una proyección planeada de duración, trabajo, costo y fechas de comienzo y fin. La información de progreso (real) de las tareas se va introduciendo, de modo que al final exista un reflejo real del estado de la tarea. La información real permite saber el costo real de la tarea, el número de días de trabajo que se han empleado en ella realmente, así como las fechas reales de comienzo y fin.

La información real se introduce en campos como Trabajo real, Duración real, Comienzo real, Fin real y Costo real. Si introduce la información real en uno o dos campos, el resto de la información real puede calcularse automáticamente. Por ejemplo, si introduce la fecha de Fin real, Duración real, Inicio real y otros campos podrán calcularse automáticamente. Lo mismo ocurre si introduce otro tipo de información de seguimiento, como el porcentaje completado.

1.3.Análisis y descripción de las actividades de seguimiento y control

El propósito básico del seguimiento y control del proyecto es el control de todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las tareas más importantes en el desarrollo de sistemas, ya que un control correcto evitará desviaciones en costes y plazos, o al menos hará que se detecten pronto.

Para realizar un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Jefe de Proyecto use todo el tiempo que sea necesario a controlar el estado de cada una de las tareas que se están desarrollando, prestando mayor atención a aquellas que tienen algún retraso. En el momento en que se detecta cualquier desviación hay que analizar las causas para efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.

Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo desde la asignación de las tareas hasta su aceptación interna por parte del equipo de proyecto, previa a la aceptación del Cliente. Las tareas propias del Seguimiento y Control del proyecto se realizan a medida que se realizan las distintas tareas de los procesos de Análisis, Diseño, Construcción, Implantación y Mantenimiento del Sistema.

En este punto vamos a ver el análisis y descripción de las actividades de seguimiento y control y para ellos vamos a ir viendo diferentes puntos:

1.Asignación detallada de tareas.

2.Comunicación al equipo del proyecto.

3.Seguimiento de tareas.

4.Gestión de incidencias: análisis del impacto, propuesta de solución, registro de la incidencia.

5.Gestión de cambios en los requisitos: petición de cambio, análisis de la petición, aprobación de la solución, estimación del esfuerzo y planificación de la solución, registro del cambio.

Así que como hemos dicho explicaremos uno a uno éstos diferentes puntos.

1.3.1.Asignación detallada de tareas

Una vez que tenemos el proyecto dividido en actividades debemos asignar una duración a las mismas. En general, la asignación de tiempos se hará basándonos en datos históricos. Es muy importante que todas las personas implicadas en la estimación de la duración de las actividades entre las que deben estar las que harán el trabajo conozcan los objetivos de tiempo, coste y calidad del proyecto, lo que implica realmente la tarea y qué es lo que debe dar como resultado. Como la estimación tiene una cierta dosis de subjetividad por parte de las personas que la realizan, el jefe del proyecto debe preguntarse: Si la estimación parece muy larga¿Se ha asignado más tiempo para que el que realiza la tarea lo haga cómodamente?¿Le falta experiencia al estimador sobre la complejidad de la tarea?¿Se está planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un informe de 200 páginas cuando realmente con uno de una página sería suficiente? Si la estimación parece muy corta¿Está el estimador muy confiado con sus posibilidades?¿Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea?¿Ha valorado completamente lo que se tiene que hacer?¿Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea? Aún admitiendo la gran dificultad de realizar la labor de estimación se pueden dar unos principios generales: El tiempo que se tarda en realizar una actividad es el resultado de los recursos implicados y de otras restricciones. Las estimaciones no deben contemplar tiempo extra para imprevistos, éstos se deben tener en cuenta a nivel global. Las estimaciones deben ser honestas. Las hipótesis y los procedimientos utilizados deben estar documentados. No se deben maquillar las estimaciones. Siempre es apropiado hacer verificaciones razonables. El software de gestión de proyectos permite considerar la duración de las actividades en una gran variedad de escalas.

1.3.2.Comunicación al equipo de proyecto

El Jefe de Proyecto indica a los componentes del equipo de las propiedades del proyecto, haciendo hincapié en sus características particulares: estándares de desarrollo distintos de los normales, y singularidades en materia de calidad, seguridad y gestión de la configuración. Cuando todos los componentes del equipo tienen conocimiento del proyecto global, comunica la cantidad de trabajos a cada uno de los miembros, quienes se encargan de su desarrollo en función de MÉTRICA versión 3. El esquema del proyecto en procesos, actividades y tareas explicados en MÉTRICA Versión 3, especifica los productos que se conseguirán como resultado de la realización de cada tarea, y las técnicas que se realizarán para conseguirlos.

Para establecer un buen dialogo entre los distintos miembros del equipo de proyecto deberemos seguir unas normas:

1.Planifica el proceso de comunicación: Se debe planificar el proceso. Se tiene que establecer qué información se quiere intercambiar, cuándo y dónde se desarrollará el proceso (reunión, charla, encuentro, etc.), quiénes participarán, qué formas de comunicación se usarán y cómo se comprobará el éxito del proceso de comunicación.

2.Prepara el ambiente: El ruido y los diferentes elementos distractores hacen difícil el proceso de comunicación. Por lo que es importante preparar el ambiente en que se desarrollará la reunión. Este no debe tener elementos que distraigan y no debe haber ruido que haga difícil escuchar a quien habla. La iluminación tiene que ser adecuada. Deben eludirse las interrupciones, como por ejemplo teléfonos móviles.

3.Prepara la documentación de soporte: Distribuir el documento clave antes de la reunión y asegurarse de que todos posean uno. Es aconsejable reforzar la

comunicación con notas, apuntes, documentos o presentaciones sobre los aspectos a acordar. Estas deberán ser una síntesis de los puntos principales o documentación que apoye y amplíe lo tratado.

4.Cree en lo que comunicas: Tiene que estar convencido de su mensaje. El contenido es más creíble si la entonación de voz, timbre, entusiasmo al hablar, lenguaje corporal son adecuados.

5.Conoce a tu audiencia: Tienes que saber cuáles son los intereses, preocupaciones y prioridades de los que te escuchan para esquematizar tu mensaje de un modo atractivo y convincente.

6.Clarifica el propósito de la comunicación: Una vez comenzada la reunión, hacer claro el propósito de ésta hace que el receptor del mensaje diferencie la información que es importante retener de aquella que no lo es.

Las condiciones básicas para el diálogo son:

∙Tener conciencia de nuestras ideas, opiniones, prejuicios, necesidades y motivos para así examinarlos. No debemos adoptar pensamientos inflexibles y no negociables que nos hagan sentir obligados a defenderlos.

∙Considerar a los demás de manera consiente como colegas con el fin de establecer vínculos de igualdad que admitan el flujo de ideas. Lo que no implica que se tenga que compartir los mismos pensamientos, sino contrariamente, el poder de esta forma interactuar cuando hay diferencias en los conceptos. Por lo que es imprescindible visualizar a los adversarios como colegas con otras perspectivas, para así intercambiar formas de pensamiento de manera relajada y respetuosa.

∙Entablar relaciones simétricas en donde no exista la idea de superioridad y subordinación. El que los individuos se notan como iguales dejan que el flujo de maneras de pensar se realice mediante un diálogo abierto y de manera más equilibrada.

∙Es necesario al inicio de la formación de un equipo de aprendizaje que haya un mediador que conserve el contexto del diálogo. Las funciones a desempeñar por dicho mediador son:

›Ayudar, invitar y animar a los miembros del equipo a formar parte del proceso y los resultados.

›Mantener el diálogo en marcha y en equilibrio.

›Guardar el equilibrio entre su destreza y su actitud servicial, pero sin parecer experto o doctor, ya que quitaría el énfasis a las ideas y a la responsabilidad de los otros miembros del equipo.

›Comprender que el arte del diálogo consiste en experimentar el flujo del significado y en ver lo que es preciso ahora.

›Evitar que surjan entre los miembros roles que obstruyan el flujo armónico, tales como: Víctima, sabelotodo, criticón no propositivo, el yo no puedo, el indiferente, el necio.

1.3.3.Seguimiento de tareas

El seguimiento se realiza revisando el estado de cada tarea con el miembro del equipo asignado para su realización y verificando su estado con los responsables de dichas unidades de trabajo.

–El responsable de cada tarea debe informar de:

–La fecha real de comienzo.

–El tiempo empleado hasta el momento en su realización.

–Apreciación del tiempo que queda para terminarla.

–El tanto por ciento de avance sobre el total.

–Los problemas o incidencias encontradas.

Para calcular el porcentaje de avance, el responsable de la ejecución de una tarea no debe tener en cuenta el esfuerzo previsto para su realización, sino el tiempo empleado y su apreciación del tiempo que le queda para terminarla. Por ejemplo: una tarea tiene prevista su realización en 64 horas; si se realiza el seguimiento cuando van empleadas 24 horas en su desarrollo y la opinión del técnico es que lleva un 25% de avance, significa que la tarea tendrá una desviación positiva (retraso) de 32 horas, mientras que si su grado de avance es del 75%, tendrá una desviación negativa (adelanto) de 32 horas; en el primer caso, el esfuerzo total final será de 96 horas, mientras que en el segundo será de 32 horas.

A partir de la información obtenida del equipo de desarrollo, el Jefe de Proyecto debe determinar el estado de cada tarea, indicando la previsión de finalización de cada una. Asimismo, debe prestar atención a las incidencias y desviaciones, positivas y negativas, encontradas por el equipo de desarrollo, ya que puede existir una fuente de problemas que precise atención inmediata.

Continuamente pedimos, encargamos y enviamos tareas a otras personas. Casi siempre usando el email pero también se usan otros medios. En el momento en que una tarea se convierte en delegada deja de ser tuya, pero de alguna manera, te sigue perteneciendo y va a ser algo sobre lo que habrá que hacer un seguimiento.

En un equipo de trabajo, donde el trabajo de unos está conectado con el de todos, hacer un seguimiento de ciertas tareas delegadas es muy importante.

Y para hacer este seguimiento debemos seguir los siguientes pasos:

1.Sácalas del Email:

El Email es la vía de comunicación principal para delegar tareas. Pero el Email es un mal lugar para tener las tareas, tanto las propias como las delegadas a otras personas.

Esto te obliga a abrir el Email más de lo que deseamos haciendo que nos distraigamos más de lo que quisiéramos.

Te obliga a tener tareas en dos sitios, ya que habitualmente tus propias tareas para el día o la semana están en otro sitio.

En el Email hay de todo y relacionado con cosas totalmente distintas, desde tareas delegadas, pasando por temas personales hasta correo basura. No debemos tenerlo todo en el mismo sitio.

No puedes modificar un mensaje (delegado), por ejemplo para agregar anotaciones o incluir alguna nueva actualización.

La solución es saca las tareas del Email. En el momento en que reenvío algo o encargo algo y concluyo que necesito hacer un seguimiento, anoto esa nueva tarea en mi sistema de tareas para volver sobre ella después.

2.Sepáralas y etiquétalas:

Para distinguirlas de las cosas que sí tienes que hacer tú, es importante que vayas identificando y agrupando las tareas delegadas. Si usas una aplicación de gestión de tareas o de información, hacer esto es muy fácil. Basta con asignarles una etiqueta distintiva o bien ponerlas en una carpeta especial que puedes llamar Delegadas o En Espera.Si usas una libreta o una agenda puedes tener un apartado para recoger las tareas que has ido delegando. O puedes poner al lado del título de la tarea un símbolo en un color distintivo que te ayude a identificar que esa es una tarea delegada. Si lo necesitas, en ese rápido proceso de

captura-clasificación de tareas delegadas también puedes agregar cierta información extra para un mejor seguimiento posterior. Incluyendo dos detalles esenciales: qué delegaste y a quién lo delegaste.

3.Revisión diaria o semanal:

Hay que solicitar actualización del estado, reclamar la entrega o cualquier otra acción hacia la otra persona.

Igual que por tu lado revisas todo lo que está pendiente (en tu revisión diaria y semanal), puedes hacer lo mismo con las tareas delegadas. Ese es de los principales objetivos de un sistema de tareas: ayudar a que no se te escapen cosas; tanto tuyas como en este caso cosas que deben hacer otros para ti o por ti.

Depende del volumen de tareas delegadas que tengas deberás hacer las revisiones antes o después. Si son muchas puedes hacer una revisión diaria, dentro de la planificación de trabajo del día siguiente que seguro ya haces cada día. Reviso mis próximas tareas e, inmediatamente después, repaso también aquéllas que delegué. O bien lo puedes hacer un par de veces a la semana o solo una vez. Lo que tú veas que necesites. Lo principal es incorporarlo dentro de tus rutinas de revisión y planificación.

Todo el proceso, que en realidad dura unos pocos segundos sería así:

∙Delego la tarea por Email o por otro canal.

∙Tras evaluarla, concluyo que necesito hacer un seguimiento.

∙Inmediatamente abro mi lista de tareas y la anoto en mi carpeta Delegadas.

∙Dejo mi lista de tareas y vuelvo a lo que estaba haciendo.

∙.Luego, con la regularidad que yo establezco, iré revisando esa tarea.

1.3.4.Gestión de incidencias: análisis del impacto, propuesta de solución, registro de la incidencia

Una correcta Gestión de la Continuidad del Servicio necesita primeramente, especificar el choque que un corte de los servicios TI pueden producir en el negocio.

Hoy día, la mayoría de las empresas, grandes y pequeñas, necesitan de alguna manera de los servicios informáticos, por lo que es normal que un apagón de los servicios TI dañe a la gran mayoría de todos los campos del negocio. No obstante es indudable que hay servicios TI estratégicos cuya continuidad afectaría a la supervivencia del negocio y otros que tan sólo aumentan la productividad de la fuerza comercial y de trabajo.

Mientras más grande sea el choque relacionado con la interrupción de un servicio concreto, mayor será el esfuerzo hecho en actividades de prevención. En aquellos casos en que la solución puede esperar se puede elegir tan sólo planes de recuperación.

Los servicios TI han de ser analizados por la ITSCM en función de diversos

parámetros:

–Consecuencias de la interrupción del servicio en el negocio:

–Pérdida de rentabilidad.

–Pérdida de cuota de mercado.

–Mala imagen de marca.

–Otros efectos secundarios.

Cuánto se puede esperar a restaurar el servicio sin que dé lugar a un gran choque en los procesos de negocio.

Compromisos adquiridos a través de los SLAs.

En función de estos factores se investigará un cómputo entre las actividades de prevención y recuperación considerando sus correspondientes costes financieros.

Dentro de las actividades de Seguimiento y Control se trata de forma especial la Gestión de Incidencias, ya que de ésta va a depender el fracaso o éxito de un proyecto.

Las incidencias son aquellos hechos inesperados y anómalos que aparecen cuando se están haciendo las tareas y actividades del proyecto y que además pueden producir desviaciones en la planificación.

La mayor parte de las incidencias se deben a la heterogeneidad del equipo de trabajo.

Las peticiones son un tipo especial de incidencia por lo que se tratarán en un capítulo aparte.

–Ocurre algo, como por ejemplo: la estimación está muy lejos de la realidad, alguien se retiró, hay un retraso de muchos días, se han incapacitado algunos integrantes, etc.

–Se reporta la incidencia al Gerente del proyecto, quién verá si hay que iniciar el protocolo para la gestión de incidencias o no.

–Es muy importante saber que tareas del proyecto están dañadas para hacer una evaluación sobre su costo. Se hace un estudio de todos los trabajos implicados como consecuencia de un problema y